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下的订单。
迅销的执行董事、生产部负责人国井圭浩这样说过：“要超越GAP、Limited等海外大型企业，就必须整合（订单的）数量。”
当时优衣库在中国这个生产大国还是小企业。
于是只能通过减少商品种类，将一种产品的生产套数扩大至数万、数10万件，这样才能以优于其他公司的条件找到生产商。
优衣库的商品理念——突显信心的产品销售策略正来源于此。
优衣库从不在产品设计和品质上妥协，总是以创造出最好的商品为目标，提高每一个单品的生产数量并充分发挥出服装产销企业的优势，将其升华为优衣库特有的“必胜战略”
，而不是将销售战略作为一个单纯的手段。
换言之，拼命开发、销售那些精挑细选、千锤百炼的商品——这才是优衣库在这一行业的最强理念。
优衣库在中国共有七十多家合作工厂（优衣库将其称为伙伴工厂），而普通跨国服装企业一般会有几百家工厂。
由此可见，优衣库在这方面也进行了大胆的“筛选”
。
迅销集团执行副总裁国井圭浩认为：
每家工厂每年平均875万件，换算成钱就是数10亿日元的订单。
在跨国服装零售企业中，只有我们才会和每家工厂做那么大数额的交易吧。
不过能完成数量这么大订单的工厂，在中国也十分稀少，主要都是员工人数过万的巨型服装生产企业。
这些企业中，不乏在合作过程中与优衣库共同成长，从合作之初到现在规模扩大了十余倍的例子。
这些大规模生产企业提供的是一条龙服务，从布料的制造到染色、印花、缝制，再到产品质检都一手包办。
普通服装的生产模式是采取分工体制的，像这样进行整合性生产的企业实属罕见。
优衣库之所以坚持整合性生产，有减少库存和物流等环节的考虑，也是因为这样做能提高产品的生产效率，但更重要的是，整合生产有助于保证产品的设计与品质。
国井圭浩还表示：
我们没有工厂，但我们的意志能明确传达到制造过程中的每一个环节。
这其中的关键是要让对方（伙伴工厂）明白我们的理念。
与欧美企业相比，我们的要求会更多一些，所以我们的合作条件也是十分严格的。
也正因为这样，所以我们必须成为对对方最有利的客户。
只为优衣库制造产品的工厂是有的，但我们会尽量将优衣库的产品份额控制在工厂生产总数的50%以下。
优衣库原则上不对伙伴工厂终止合作，工厂的总数也没有增减，但每隔5～10年，会有两成左右的更新。
在选定新工厂时，“能完成大额订单的规模”
自然是必备条件之一，且新工厂还要达到优衣库的商品制造标准才能与优衣库签约。
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