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出处：根据优衣库、东丽的新闻稿制成。
我们这种生产商的产品开发不是一天两天的事。
这种理念上的差异，造成了非常严重的分歧。
对方（优衣库）总是在彼此沟通过不久之后就追着我们问：有什么进展没有，可我们只能说，“时间这么短，能怎么样啊”
。
于是双方为了这类事起了不少冲突。
小川彰
在这种状态下，还要共同开发商品的话，就需要再往前跨一步，两家公司需要签署合同，用法律束缚对方了。
2005年，当时东丽的社长榊原，在优衣库举行了一次“管理人员养成讲座”
。
双方便以此为契机，展开对话，终于在2006年6月正式结成了战略合作伙伴关系。
这种“战略合作伙伴关系”
的协约中并不包含资本关系，而是指两家公司朝着同一个目标努力，实现从原材料到最终商品的全面合作，其中包括企划、开发、生产、物流等环节。
这的确称得上“前所未有的新商务模式”
。
协约中还明确规定了两家公司的交易金额——2005年到2010年，材料和产品的供给额为2000亿日元以上。
值得一提的是，在那之前的8年（1999—2006年）中，双方的累计交易额也仅为1000亿日元。
然而，截至2010年，两家公司的实际交易额为2400亿日元，超出原定目标两成左右。
战略合作伙伴关系的结成也改变了东丽的经营态度，让他们将更多的注意力转向消费者（末端用户）。
小川彰表示：
我们曾是一家典型的B2B企业。
但签署合同之后，我们就变成了B2C企业。
换言之，东丽掀起了一场意识革命，我们意识到优衣库不再是我们的顾客，而是我们的合作伙伴，真正的顾客其实是消费者。
尤其是双方签署合约后立刻启动，并持续至今的“次世代原材料开发项目”
[3]。
双方各派出15～20名员工参加会议，每次都是唇枪舌剑，火星四溅。
小川彰这样评论双方在会议与磋商的过程：“双方渐渐有了默契，意识上的摩擦不断地减少。”
而且有了HEATTECH大卖1200万件这样的成功案例，战略合作更是风生水起，“两家公司开始齐心协力，共创辉煌了”
。
那这个项目组是如何开发人气商品的呢？
比如2008年发售的“可机洗毛衣”
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