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GU急需解决的课题是：如何构筑低成本结构。
没有低成本，就无法保证“比优衣库便宜一半”
的价格，但“价格可以减半，销售管理费并不会跟着减半”
。
而且价格低廉会导致销售额难以提升，所以管理费在销售额中所占的比例反而会提高，而这正是GU的弱点。
为此，GU想方设法压缩经费，比如充分利用优衣库的生产基础设施；用GU的新店取代优衣库的旧店，减少开店成本；将间接部门全部外包给迅销[1]等。
在店铺运营方面，GU是不会把衣服叠起来放在货架上的，因为这样需要更多的人手去把顾客打开过的衣服重新叠好。
GU把所有衣服都挂在衣架上，以扩大每个员工的责任范围，尽可能降低员工数量，节省人工成本。
但只是采取这些措施，很容易让企业过于注重内部管理而忽略向外拓展的经营。
因此GU不仅会在郊外低成本地段开店，同时也会加快在城区与市中心的开店速度，因为这些地段和“新生GU”
的匹配度很高，而且GU还改进了产品的生产流程，引进了新的视觉演示系统（visualpresentation），货品进店后能立刻成套上架。
当然，这种手法需要建立在“挂售”
的基础上。
而且“新生GU”
和它的大哥优衣库形成了相辅相成、相得益彰的关系。
在池袋市的东口区和东京的银座，GU与优衣库的分店离得很近，有时两个品牌还会进驻同一家购物中心。
这是因为两个品牌的价格不同，提供的价值（时尚感和实用性）也截然不同，很多顾客能根据自己的需要选择买优衣库还是GU。
柚木已有雄心壮志：“希望今后GU能与优衣库一起在世界各大城市开设超大型分店，在全世界打一场漂亮的胜仗。”
GU也计划在2013年8月首次试水亚洲其他国家。
不过柚木也表示：“越是低价品牌就越是容易建立品牌效应。”
的确，英国的Primark（廉价服装品牌）、GAP的OldNavy系列（GAP的低价格服装系列）、中国的MetersBonwe（美特斯邦威），都是在推向市场后不久，便成为了家喻户晓的品牌。
如果一切顺利，GU极有可能成为大众品牌，给大家一个惊喜。
确切的GU的销售额目标是多少？我相信至少有1万亿日元。
——柚木治
[1]GU虽是迅销集团的子公司，但由于每年结算时，账目是各子公司独立结算的，所以将一些部门“外包”
给总公司或者总公司旗下的其他子公司，这样的做法的确可以在结算时缩减大量开支。
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