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§第五节财务分析，有理有据
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（一）未来一年的新产品销售计划与销售指标分解
有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划，要求按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。
如果按照销售渠道来划分，就要明确各个销售渠道的指标，以及设置这些指标背后的道理，不能是拍脑袋得出的数据，要有依据和计算公式，即这样的指标分解基于什么。
如果按照地域来划分，就要明确每个大区的销售指标，根据不同大区的经济状况、消费者特征、市场成熟度等多方面因素，作出合理的分解，千万不要平均分配，或者按照各个大区的GDP去推算，必须基于目标客户数量、不同客户的消费量等因素去计算。
销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制订完成任务计划，比如从哪里开始，接下来的几个月先做什么、后做什么，以哪个地方、哪类客户作为突破口，选择哪些客户作为样板客户，使之成为可供其他客户参观的样板工程（范例）等。
有了总的实施计划纲要，每个人就可以根据自己的情况和时间安排去制订详细的实施计划，既有一定的自由度，又便于上级领导监督与检查。
除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，即教会他们如何销售、如何与客户沟通、甚至如何“卖思想”
，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。
（二）未来一年的资源分配计划
根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三大方面的资源，这就是我常说的根据目标去配置资源。
指标高的部门配套资源就多；指标低的部门配套资源就少，一切由各个部门自己选择，千万不要从上往下压，硬性安排。
要让大家自己去抢，因为一旦他们知道了指标与配套资源的关系、与各个部门地位的关系，就会主动提高自己部门的指标。
如果不将指标与配套资源挂钩，每个人、每个部门都会本能地希望指标低一点、资源多一点，这是很正常的思维。
管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。
有了未来一年的资源分配计划，就很容易作出预算，将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本，比如培训费用、交际费用、促销费用、通信和交通费用、办公费用等。
有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，这一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。
如果有必要，对于一些见效比较慢的长线产品，还可以作出公司未来三年的投资回报分析，勾画出美好的商业前景和未来，以坚定投资者的信心。
（三）典型客户的分类原则
要把企业的前三个目标客户群体明确下来，在每个目标客户群体里面再把各类客户界定清楚。
比如什么是一类客户，购买量达到什么水平才算一类客户。
当然，不同行业、不同产品类型是不一样的，总之要把那些购买量比较大的客户定义为一类客户；什么是二类客户呢，即达到平均水平的普通客户，这种客户可能最多，但年（或月）购买量大于多少、小于多少的客户属于二类，需要有明确的界定；三类客户则是购买量比较小的客户，消费量低于平均值，但是有培养前途，将来也许会转化为二类客户，这样的客户也要界定明确，比如年（或月）购买量至少大于多少才行。
这样就会得出9个不同的组合，将每一个目标客户群体分成三类客户。
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