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杨伟提出设立独立的检验岗（初期由经验丰富的老师傅兼任），对关键工序的半成品和最终产品进行抽检。
并拥有“一票否决权”
。
不合格品必须隔离、分析原因，并追溯到具体生产批次和操作人员。
第四，“夜校”
转向“岗位培训”
。
杨伟要求，针对“40火”
生产的关键岗位，开展专项技能培训。
由技术骨干讲解工艺卡，由老师傅演示操作要点，确保上岗人员不仅“会做”
，而且“明白为什么这么做”
。
这些措施推行起来并非一帆风顺。
习惯了凭感觉、凭经验的老师傅，觉得这些条条框框是束缚；增加了记录和检验环节，也让一些工人觉得繁琐，影响了短期内的“效率”
。
“厂长，这记录来记录去，太耽误工夫了！
以前没这些，不也把炮弹造出来了？”
一个老工人抱怨。
杨伟耐心解释：“老哥，以前我们产量小，要求也没那么高。
现在‘40火’结构更复杂，性能要求更苛刻，不靠这些精细化的管理，我们造不出一致可靠的产品。
前线战士的性命，可能就取决于我们某一个工序的细微差别。
这记录，就是责任的凭证，也是我们改进的依据啊！”
他深知，改变人的观念和习惯，比攻克技术难题更难。
但他必须坚持下去。
慢慢地，随着流程的固化，一些效果开始显现。
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