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盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！
众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名富有经验的员工嘛！
为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”
于是，井深大马上信心满满地投入工作中。
就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。
市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45千克；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”
他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。
井深大让信息部全权负责调研竞争对手的产品信息。
信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。
我们建议您在这方面多做一些研究。”
在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合作攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地将其推向市场。
索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
井深大取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。
在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫授权给井深大，井深大放权给其他部门。
在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。
这就是“指导”
的力量。
如果采用的是指挥呢？指挥是发号施令，员工没有主动权，只能被动地执行，一些有能力的员工被牢牢束缚，有劲儿使不出，最终会选择离开；留下来的那些员工只会请示，工作起来没有丝毫主动性；而领导呢，整日手机响个不停，不得不忙乱地安排布置。
显然，这样的企业很难得到快速发展。
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