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有许多优秀的人才，由于长年在基层工作，最了解他们的是一线员工。
正常的情况下，得到同事们认可的人才，一般都具有一定的代表性和先进性。
因此在人才的选拔上，要有一定程度上的民主。
当然有些时候，对于一些特殊的人才可以不采用公认原则，因为他们可能在性格上有诸多缺陷，从而影响他在别人心目中的认同度。
破格录取人才的办法只能在特殊情况下才能使用，否则会引起整个企业的动**。
公开公正原则要求管理者以身作则。
管理者在对人才选拔的时候，一定要制定详尽的人才选拔标准，并向众人昭示，自己正是靠这种标准上来的。
找对人才就能做好事情
世界上众多著名公司之所以取得成功，其关键在于用人的成功。
作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳的用人之道是：企业首先应是培养人的学校，其次才是快餐店。
麦当劳用自己独特的职业道德占领市场，着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。
东芝用人之道是要尊重人就要委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。
这种“重担子主义”
的用人路线，使东芝经久不衰。
索尼公司不拘一格使用人才，演员出身的大贺则卫被录用，最后被提升为总裁的例子最为典型。
他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，九年以后，使得索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
英特尔公司每一个员工的工资涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。
对于英特尔来说，制订承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才能切合实际。
业务承诺计划的实质就是和企业立下了一个一年期的军令状，这样企业会非常清楚员工一年的工作及重点，而员工也会对一年的工作任务非常明白，剩下的就只有执行了。
思科的用人之道是为了不裁人，所以要找最好的人。
思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务。
以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。
摩托罗拉在招聘时注重看应聘者有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。
摩托罗拉的员工发展到某一阶段后就有发展别人的义务。
谷歌鼓励员工的建设性对抗，它认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，掩饰问题也是不对的，因为问题不会自行消失。
做好每一件事
作为一个优秀的管理者，必须认真做好每一件事情。
“日本经营之神”
松下幸之助是众所周知的成功管理者，他的经营哲学简单归纳就是：日积月累，做好每一天的事。
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