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基于设计模式和商业构想，确定这个商业构想的关键成功因素和关键商业活动，即探索“具备什么商业关键因素，我有可能完成梦想？”
第三步：产生模糊的愿景。
对未来的成功样子有大致的轮廓，但也有很多不清晰的地方，战略在朦朦胧胧的状态，即仰望“实现了商业构想，我大致是个什么样子呢？”
第四步：确定短线的行动方案。
明确短期的试验组合或关键行动，并明确其目标，即转化“做什么实验或采取什么行动，能最有效地推动商业构想，其根本意图是什么，如何衡量？”
第五步：组织设计。
根据组织试验组合和关键行动，建立正式组织的结构，即设计“为了推动关键行动和试验组合，采用什么样的组织结构阵型完成任务？”
第六步：日常管理与复盘。
一般按月度或季度对战略关键行动和绩效进行复盘，即监控“关键行动或试验组合是否有效地被推动？”
第七步：反馈与修正。
对战略执行的结果进行反馈和修正，即反思“实施什么样的调整，能更有效地推进商业构想的实现？”
这种情况的战略管理流程到中后期，企业有一定的成熟度后，会有一定程度的调整，可能增加绩效指标控制系统。
组织在匹配战略管理流程的时候，经常出现错配现象。
最主要的三种错配如下：
自主性的错配：参与型经典战略采用自主型经典战略流程，或参与型实践战略采用自主型实践战略流程，无论是过分地强调组织外部环境的影响力，还是过分低估外部环境变化对企业的影响，都是有害的。
过分强调环境的影响性就会失去自主性，陷入毫无意义的徘徊和观望；过分强调自控性，就会过于相信人定胜天，从而犯下冒进的错误。
计划性的错配：对于变化较快的业务，使用经典式的战略管理流程，导致业务的灵活性下降，组织僵硬，难以变通；而对经典型业务，采用实践式战略，会导致组织没有一致性，变化无常，执行效率低下。
控制系统的错配：常犯的错误是对于要求快速行动的组织，仍然使用绩效控制系统实施战略执行管理，对组织的协同性、行动的快速性带来较大的挑战。
四种战略类型和三种战略管理流程在同一组织中可以组合使用。
如在传统型业务使用经典式战略，在创新业务中使用实践式战略。
当创新业务发展到一定程度，行业结构稳定后，转变成经典式战略。
企业应该根据自己的业务形态和所处的发展阶段，决定自己的战略管理模式，并匹配不同的流程，这是强化战略管理能力的基础。
企业也可以上述四种基本战略类型和三种基本战略管理流程为基础，组合并制订出适合自己的战略管理流程，并以此为基础建立战略管理系统。
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