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业务模式创新：麦当劳的视野并没有局限在制作快餐上，而是延伸到整个产业链。
麦当劳还是一家农业技术公司。
举一个例子，麦当劳公司购买相关农业技术，为农场提供土豆种植改良技术，假设过去1斤土豆卖5元，亩产只有6000斤，农民年收入3万元，使用麦当劳的技术后，亩产从6000斤涨到2万斤，每斤2元，农民收入增长了1万元。
农场企业很开心，但最大的受益者毫无疑问是麦当劳公司，因为单价从5元变成2元，单位采购成本大幅度降低。
商业模式创新：过去麦当劳将自己定位于一家快餐公司。
但是快餐公司的利润并不高，在股票市场上的估值也不高。
于是在21世纪初，麦当劳对自己的商业模式进行了改造，变成了一个主要依靠加盟费和租金收益盈利的公司。
得益于麦当劳强大的品牌和人流吸引力，麦当劳可以用远远低于市场的价格来租赁或者购买商铺。
麦当劳往往会转手将这个商铺租给加盟商，以此获得租金收益。
与此同时，借助供应链优势和在加盟商销售中的抽成和加盟费，也能获得非常可观的加盟收益。
根据麦当劳2016年年报显示，麦当劳地产出租贡献了50%的运营利润，品牌授权占40%，而自营餐厅业务只贡献了10%的运营利润。
不仅如此，当麦当劳从一家快餐公司变成了一家平台型业务与租赁业务为主的公司，其股价的估值也得到了大幅度的提升。
商业模式创新是最根本的商业创新
战略管理大师在战略样式方面一直有一些争论。
一部分战略管理大师认为，在一个既定的商业环境中，有无数种可选择的战略样式，因此每一个组织的战略都是唯一并量身定制的；而以波特为代表的另外一些战略管理大师则认为，实际上只有少数的战略样式可以选择，基本的竞争战略样式有三种，分别是低成本、产品差异化和目标集聚。
我个人认为企业战略有很多界面，竞争战略是企业战略的重要组成部分，但不是唯一的内容。
尤其在今天，新商业模式下战略呈现出个性化越来越强的趋势。
企业的战略，取决于商业模式的独特的设计。
无论是效率创新、业务模式创新，还是产品市场创新，实质都是针对商业模式中关键成功因素的深化。
所以说，商业模式的创新是寻找和验证创新焦点的最主要途径，也是最重要和最有革命性的创新。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理和过程，阐释了企业经营的最根本的逻辑。
商业模式创新已经越来越成为新的竞争方式。
对于重大的业务创新，须在前期进行商业模式的规划和设计，以降低试错成本。
很多企业往往没有进行商业模式设计就进入执行流程，结果进行大量的成本投入，试错成本极高。
美国硅谷把这种没有经营验证的商业试验叫作火箭发射式的创业思维。
即在秘密的状态下，进行封闭开发，然后在某一天宣布产品。
就像火箭点火，然后快速放大，这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰。
WEBVAN（以下简称WB）是这种创业模式的典型代表。
WB于1996年起步，其商业模式是生鲜电商O2O模式，线上订单，线下配送。
这家公司于1996年底成立之后，花了大概3年的时间，封闭开发了一个庞大的仓储系统，仅软件就投入了1600万美元。
它们的仓储系统极其先进，与中国现在的系统相比都不落后。
这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值最高点冲到150亿美元。
电商行业的底层逻辑就是流量，流量大小会影响一个最重要的指标——仓库的利用率，仓库的利用率应该达到80%左右，才能形成赢利模式。
开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。
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