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绩效控制和行动控制是两套独立的管理系统，大部分情况下，两种系统是可以并行存在的。
那么企业应该如何应用和选择呢？传统行业可强调绩效控制体系。
对于变革要求较高的成熟行业，须同时强调绩效控制系统和行动控制系统的作用，在建立绩效指标的同时，制订年度性的战略硬仗，通过绩效指标系统管理日常运营，通过行动控制系统进行变革管理。
对于行业不成熟、环境变化较大的行业，可弱化绩效控制系统，强调行动控制系统的作用，通过行动控制系统实现管理的灵活性和高度协同性。
对于价值链前端部门可以强调绩效控制，对于价值链后端部门可以强调行动控制。
绩效指标的识别与策划
绩效是什么？这是个简单的问题，实际上最难回答。
我们翻阅浩渺的管理图书，发现并没有一致的答案。
彼得·德鲁克曾说：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。”
目前大家普遍认为绩效是结果，这种观点流传最广，应用最为深入，也有人认为绩效是行为，还有人认为绩效是知识、技能等，是组织和员工的能力，可以通过工作转化为商业结果。
《牛津现代高级英汉双解词典》对“performance”
的释义为“执行、履行、表现、成绩”
。
我认为绩效应该包括三个层面的内容，即业绩结果、行为、组织与个人的能力。
绩效是一个多维建构的概念，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。
纯粹定义结果为绩效的认知，在实践中容易出现两大问题。
一方面，组织的潜力、核心竞争力建设和未来的持续盈利能力应该归为“成绩和表现”
的一部分，而不应该被忽略，否则必然导致短期主义，不能兼顾长远；另一方面，结果往往是内外部因素共同作用的结果，将结果全部归为组织和个人“成绩和表现”
，必然引起误判。
在实际操作中，我们经常看到某个组织或个人的业绩结果不错，但在进行了组织能力盘点或个人能力盘点后，发现能力和绩效结果二者之间存在较大的不匹配，这时候再单纯以结果作为绩效，是不负责任的，也是有害的。
另外，我们在制订结果指标时，很难保证制订考核基准的合理性和公平性，这也会导致以结果论“成绩和表现”
的误区。
对于绩效控制系统而言，目前比较流行的绩效指标体系有KPI（关键绩效指标法）和BSC（平衡计分卡法）。
企业须理解KPI和BSC等方法的本质，通过推动绩效指标体系，确保战略的落实，从输出控制的角度看，KPI和BSC二者并无本质差异。
KPI与BSC相比较，前者更灵活，后者更强调结构化，更具有纪律性。
BSC从财务指标、客户层面指标、流程指标、学习成长指标四个维度提出了衡量战略的结构。
因KPI没有严格的指标结构约束，因此在实施过程中容易过分重视财务结果。
为了避免这种情况，有些学者提出类似遗赠指标这样的概念，试图去改良KPI实施过程中的缺陷，指出企业应同时关注核心竞争力指标和财务指标，不能只考虑短期目标。
无疑，BSC兼顾了商业结果、行为和能力，因而更加均衡。
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