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KPI是英文“KeyPerformaor”
的简称，其理论基础是依据帕累托提出的“二八原理”
，组织的绩效是由关键少数百分之二十决定的，KPI就是要抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾，通过对主要价值驱动要素的管理实现经营意图和战略目标。
KPI实际上是把企业战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。
KPI的目的不只是为了考核，而是以关键指标为牵引，把组织建设成战略中心型组织，确保组织的资源配置到与关键绩效指标相关联的领域上，使组织全体成员的精力和经营重点能够聚焦在成功的关键要素上。
为了克服KPI实施过程中出现的过分重视财务指标的倾向，实现企业长期发展目标与短期目标的均衡，美国哈佛商学院的卡普兰（RobertS．Kaplan）与诺顿（DavidP．Norton）于1992年提出平衡计分卡（BalancedScoreCard），主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业经营业绩，因此平衡计分卡比KPI更有纪律性。
平衡计分卡通过明确企业愿景和战略，将组织战略转置于核心位置，将战略目标真正转化为员工的日常行动，通过纪律性的指标结构强化企业的长期目标和短期目标的均衡性，当然也带来极大的实施难度。
无论是KPI，还是平衡计分卡法，在实施过程中都要关注以下三个方面。
第一条是必须确保是衡量结果而非衡量过程。
绩效指标体系的精髓是对输出进行控制，而不管过程如何完成，因此绩效指标大部分情况下应该是结果指标，不能是过程性指标。
如果在KPI中出现了过程指标，就可能稀释管理责任，得不到组织想要的结果，导致执行力的下降。
管理者在执行过程中会觉得我把这件事做了就可以，但是对于做这件事对组织产生的结果并不关注。
在绩效管理中出现过程指标，最可能出现的情况是“行动完成了，但对上级部门的绩效结果没有支撑作用”
，极端的情况是“部门指标都完成了，公司死掉了”
。
如果在实施中出现类似情况，大概率是部门的绩效指标出现了大量的行动性指标。
如在“在3月前举行一次市场会议”
，这是衡量过程，结果指标应该是“客户签约量”
。
出现这种情况后，部门只对做事负责，对结果不承担责任。
在绩效指标分解的过程中，正确的思维方式是：“该部门哪个绩效指标的改善，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”
这是采取输出控制系统的正常思考过程。
相当数量的管理者往往按照错误的方式进行绩效分解，即“该部门能干什么，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”
这是典型的行动控制系统的思考方法，容易形成很多行动性的指标。
某部门的绩效指标如下。
第二条是确保指标的垂直对齐和水平对齐。
企业为什么要建立绩效指标体系呢？有人说是为了考核，有人说是为了分解责任，这些都对，但不是全部。
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