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企业建立绩效指标体系的最终目的，就是让企业的各部门集中资源，围绕着战略目标开展行动，使企业成为以战略为核心的组织。
因此，绩效指标要起到战略引领作用，关键是部门之间的绩效指标需要具备一致性，否则绩效考核就是在制造部门壁垒，每个部门只是在追求自己的结果，没有任何协作性可言。
以平衡计分卡为例，一个好的平衡计分卡绩效指标，必须保证三个一致，即上级部门绩效指标与下级部门绩效指标相一致，后台职能部门绩效指标与前端业务部门相一致，平衡计分卡内部的四个指标前后相一致。
平衡计分卡的四个指标（财务指标、客户指标、流程指标和学习成长指标）的内部一致性是指：为了股东满意，我们需要达到什么样的财务指标；哪些客户层面的指标变化有利于我们达成财务指标；哪些价值链流程的指标改善有利于我们完成客户层面的指标；哪些能力和内部机制的指标改善能够帮助我们达成以上三项目标。
某家从事软件业务的企业，未来三年的主要战略目标是在全国通过代理模式扩大软件销售规模。
该公司销售部门的核心绩效指标有两个，一个是销售收入规模，一个在外省形成的销售能力指标。
这年他们销售收入指标超额120%完成，但外省的销售能力指标没有完成。
如何评价这种现象呢？有的人会说，主要收入指标完成得那么好，其他的不要管了。
也有的人持不同的观点，认为外省的能力指标没有完成，意味着在其他的协同部门可能产生一个因不协调导致的成本，如研发的高成本投入是以在全国范围内实现销售为前提的，因此，这个指标不能达成，对公司的战略和成本的影响是较大的，必须认真考核，二者不能相抵。
显然第二种观点更能体现我们对绩效管理的定位。
为了确保一致性，无论是输出控制（绩效控制），还是行动控制，展开流程都是先水平部门对齐，再垂直对齐。
如果只对绩效指标进行纵向分解，不能产生水平一致性，只会制造“部门墙”
。
做水平对齐时，先制订前端部门（面向客户的部门）的指标，再制订生产部门（面向生产的部门）的绩效指标，再制订支持部门（职能部门）的绩效指标。
前端部门对后端部门提出绩效要求，所有部门对支持部门提出绩效要求。
水平传递和分解结束后，再进行垂直分解和对齐，然后在每个小部门内部水平分解，依次循环进行。
在要求产生一致性的时刻，组织都可以通过回答这样的启发性的问题，得到相应的答案：
对于上一级或平行部门的关键目标，假设在其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的指标表现可以对其产生最大的影响？
为保证上一级或平行部门关键目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献？
为实现上一级或平行部门的关键目标，我们团队有哪些最薄弱环节亟需改进？
我们必须克服两种错误的倾向，在实践中比较盛行两种粗暴的绩效指标分解方法。
一种是指标上下一般粗，没有分解，例如从公司层面至售前服务部门层面，甚至到员工层面，全是一个客户满意度指标，这种拆分在管理上没有任何意义。
绩效管理的基本原理是员工承诺，员工承诺的前提是员工必须对该绩效指标具有相当程度的可控性（很多企业在实践中把影响程度达到80%以上定为可控）。
一个员工怎么可能对公司的顾客满意度指标拥有可控性呢？另外一种方法，我们不妨称之为“封建连坐法”
，同样一个指标，一个部门承担百分之多少比例，另外一个部门承担百分之多少比例，用粗暴的方法解决协作问题，看似解决了问题，实际上只会造成推诿扯皮，不具可控性的绩效指标，在管理上没有什么意义，只能让大家把绩效管理当成一个游戏。
绩效指标分解要识别出部门能够控制并且能推动上级绩效目标的结果指标，不是推卸责任。
第三条是将绩效指标的结构和数量与战略意图相联系。
追求过多的绩效指标数量是绩效指标制订的陷阱，看似面面俱到，实则混淆管理重点，稀释了核心指标的比重。
为保证对关键输出结果的控制，实现最重要的管理意图，组织可以采取三个方法：一是减少指标数量，一般建议维持3~4个指标；二是提高核心指标的权重比例，核心指标权重一般不低于20%，并控制低权重的绩效指标数量；三是在绩效指标考核时，把某些指标作为启动指标，一旦启动指标不能满足要求，绩效考核不兑现。
为什么指标减少不下来呢？这与一个问题的回答有关：“绩效指标体系究竟是面向职责的，还是面向策略的？”
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