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针对终端客户的范围经营这个关键成功要素，今年可以制订“针对前10%的高端客户，通过销售××产品，将复购率提升到30%”
这样的关键硬仗。
今年成功后，明年还要针对这个关键成功因素打关键硬仗。
每年持续下去，自然构建起组织的差异化能力。
针对销售人员的识别和训练这个关键成功因素，组织可以通过精确人才标准、提高面试水平、建立训练体系等维度，每个识别不同的关键硬仗，持之以恒地做下去。
战略杠杆性
战略关键硬仗的战略杠杆性主要是从方向性提出的要求。
仅仅方向对，是不充分的，还必须有杠杆性作用，符合以小搏大的杠杆原理。
如人登山，战略影响性解决了登哪座山的问题，杠杆性解决了走哪条路的问题。
上山的路径万千条，组织必须证明为什么走这条路而不是其他路，为什么这条路时间最短，最容易成功？越具有杠杆性，战略硬仗的投资收益比越高。
什么是杠杆性？阿基米德说：“给我一个杠杆，我能把地球撬动起来。”
杠杆就是用最小的力气取得较大的效果的那个点。
选择了最有杠杆性的关键任务，不意味其他的路径和措施不行，只代表这条道路可能更有杠杆性，组织放弃了其他的选择，专注于这条道路。
某航空公司为提高机上外语广播的质量，有三个可供选择的方案：一是对乘务员进行英语等级培训和考试认证；二是改善排班方法，把英语水平高的乘务员单独排班，确保每个航班有一位符合要求的乘务员；三是采用AI系统播报，开发软件，软件系统应用后乘务员只需要人工输入信息，实现系统自动播报。
这三项措施中，对乘务员进行英语等级培训和考试认证这个措施成本最高，收益最低，杠杆性最弱；如果不考虑客户界面的接受度，改善排班和采用AI系统播报，显然比英语等级认证的措施具有更高的标杆性。
任务综合性
战略关键硬仗必须有综合性。
所谓的综合性，是指包括计划、组织实施、跟踪调整等一系列的相互依存与连贯的活动，往往能导致一个业务结果发生。
战略关键硬仗必须是综合的行动方向，才有可能把更多部门协调起来，完成跨部门的协作，产生管理的变革。
一个行动环节或独立的行动都不符合综合性的要求。
部门级工作和常规工作一般不列入战略关键硬仗。
比如改善招聘方案，是一个独立的行动，有可能导致流失率的降低和人均效能的提高，这个行动与可能与之依存的销售训练结合在一起，会导致人均效能提升，因此改善招聘方案相对提升人均效能是一个独立的行动。
需要强调的是，虽然要求综合性，但必须有清晰的行动方向和目标，不能仅是个管理意图。
如某公司的战略关键硬仗是：大力提升客户满意度。
这本质上是个意图，没有行动，不知道杠杆性措施是什么，属于绩效指标的范畴，不属于战略行动系统的管理范畴，不需要通过关键硬仗系统管理。
如果调整为：推行客户分层管理系统，提升顾客满意度。
这就符合要求。
干什么事情是明确的，就是推行客户分层管理方案。
综合性是指这个关键硬仗有很多相互依存的行动才能完成最终目标，可能包括客户分层标准、服务流程的重新制订、绩效考核系统的调整等。
调整后关键硬仗就有清晰的行动方向，综合而广泛，满足行动控制系统的要求。
组织应确保关键硬仗的颗粒度合适，既不要太粗，也不要太细。
如果颗粒过大，虽然满足了综合性的要求，但容易把主攻目标选得太大，过度消耗组织的资源，导致失败。
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