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如果颗粒度过小，往往不够综合，它就失去了通过硬仗解决协作的意义，也无法产生市场层面的结果，可能会导致硬仗不“硬”
。
某创业公司2019年的关键硬仗是“加强招聘与人才发展力度，改善组织人才梯队厚度”
。
在澄清该行动方向时，组织内部确定该内容包括：销售人员的招聘改进、销售训练、高潜人才的识别和培养、关键岗位的招聘等。
到年底的时候，这个关键硬仗目标没有完成。
经过复盘，大家一致认为主要原因在于年初制订的关键硬仗过于综合和宽泛，方向不集中，导致精力过于分散，做了很多事，没有突出性的效果。
吸取了2019年战略硬仗过于宽泛的教训，2020年的关键硬仗是：完成8名销售主管的招聘与培养，形成30人规模的高效率一线销售团队（年人均效益80万元）。
这个行动就是综合和具体之间取得了极好的平衡。
任务业务化
战略关键硬仗应该是外向的、业务化的。
组织的战略关键硬仗应优先考虑市场层面、客户层面、机会层面的行动方向，尽量不要在职能和支持层面制订公司级关键硬仗。
如果必须在职能和支持层面制订关键硬仗，那么尽量用业务结果指标衡量。
外向还是内向，是针对行动在价值链的位置而言的。
行动在价值链中的位置越往前，离客户越近，离财务指标就越近，就越符合“外向的、业务的”
要求。
如“推进分层客户管理，提高客户满意度”
，比“改善员工关怀，提高员工幸福度”
更偏外向和业务化。
这种比较并非否定员工关怀的重要性，但这些工作完全可以列入部门的日常工作，没有必要列入关键硬仗的管理范畴。
我们反复强调外向的、业务化的，最基本的价值观和理念是用战略关键硬仗促进商业成功，确保组织的成本和活力围绕着客户层面展开，围绕着商业成功展开。
当然，我们强调外向的、业务化的，还有一个重要的原因是：如果是外向的、业务的，判断关键硬仗的正确性和优先性相对容易；如果是内向的、功能的，判断关键硬仗的正确性和优先性会相对困难。
如果是内向的、功能化的，从财务和客户层面指标转换到关键硬仗的时候，就需要经过更多层级的分析，这个分析过程的科学性完全依赖于分析者的专业程度。
越复杂的分析和结构，越容易出现偏差，从而影响关键硬仗的质量。
某航空公司新乘务员的操作准确性不高。
为提高准确率，两个小组提出了不同的行动方向。
作为年度的部门硬仗，一个硬仗方向是改善乘务员课程体系，提高培训质量；另外一个硬仗是改善乘务考试系统，提高考试的难度和区分度，并与晋级联系。
哪个行动方向的杠杆性更强呢？比较难判断，取决于分析的经验，在实践中，第二个行动方向的杠杆性高于第一个行动方向。
通过该案例，这两个部门硬仗都是偏内向的，我们在确定哪个硬仗更合适的时候，依赖于企业内部业务人员的经验、洞察力，如果不具备这种能力，在确定关键硬仗时就有可能出现较大的偏差。
相对而言，业务层面的、外向的硬仗就更容易做出判断。
以上是战略关键硬仗的四项要求，做到这些，就基本可以识别出质量较高的战略硬仗。
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