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事业部制一般是按业务线成立的，拥有与生产经营有关的事务的相当程度的决策权，在人力、财务等方面与集团公司分权的机制。
事业部作为主要利润主体享有大部分的权力，为确保其协调能力和面向市场的快速反应能力，集团对事业部一般采取绩效控制的方法进行管理。
事业部一般情况是建立在机械官僚制基础上的。
在事业部制下，总部一般拥有五项管理权力：批准组织的总体产品和市场策略、总管统管财务资源、总部设计绩效控制系统、任命事业部总经理并关注核心班子领导梯队、提供共享服务。
一般情况下，针对波士顿GE矩阵的“明星”
产品应该采取事业部制。
事业部负责人应该拥有综合全面的素质，对产品技术和营销都有特长。
对确定投资的“问号”
产品，应该根据规模的预测和组织要求的发展速度，适时建立独立经营的事业部组织，规模空间越大，组织要求的发展速度越快，专门经营组织（或事业部）的建立越早，越有利于业务的发展，当然宁可付出一定的管理成本。
这时候要选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的开拓型人才实施突破。
对于“瘦狗”
产品，可以与其他事业部合并，统一管理，以降低协调压力和管理成本。
国内某知名软件公司在2003年左右曾经认为OA办公系统是未来的发展趋势，预计有百亿以上的市场空间，市场领先者可望取得20亿元左右的市场份额，在该公司波士顿矩阵中定位于可投资的“问号”
业务，同时处于“问号”
业务的还有HR管理软件和生产制造软件。
该公司的明星业务是财务软件产品和ERP供应链产品。
该公司在2004年推出市场技术领先的OA系统软件，在组织结构设置上，总部设立一个产品研发与管理部门，销售组织与财务产品、ERP等软件产品共用销售组织。
3年以后的商业结果是OA业务一直处于“问号”
业务位置，市场占有率越来越低，直到最后退出市场。
极具讽刺意味的是：虽然自己的OA没有卖好，国内的一个OA软件公司居然通过该公司的渠道实现销售业绩大幅增长，一举成为市场占有率第一名的OA供应商。
该OA软件公司做法是在软件公司的每个营销机构配置专门的销售和顾问人员，与软件公司的销售人员共同梳理商机和拜访客户，支持销售，并提供一定的服务佣金。
从这个案例我们可以看出：OA的市场判断是没有问题的，没有设立专门的经营组织导致了商业意图不能实现，对于规模越大、期望增幅越快的业务，须在早期设立独立的运营组织，否则必然抑制其快速发展。
决定了基本的组织结构以后，应进行细致的组织结构设计。
分组是细致的组织结构设计的核心工作，不同的分组方式可以帮助我们达到不同的战略目标。
基本的分组方式一般按照活动、产出、用户三个维度，也会出现几种分组并行的综合分组模式。
没有完美的组织结构，只有适宜的组织结构。
每一种分组都有其优势，也有其缺点，组织应该根据自己的业务阶段，决定与之相适合的分组模式。
按活动分组，即把共同职能、学科、技能或者工作程序的人集合到一起。
这种分组的方式，因为履行同样职能和从事同样活动的人可以在组织内部共享资源，能够确保资源使用的最大化，也有利于发展专业能力和积累专业知识，成就具有技术和学科优势的大量专家。
因此这种组织结构可以用于大规模生产创造廉价的产品，取得成本优势；也可以用于发展专业化的能力，取得技术和专业的优势。
但这种分组模式的缺陷也很明显，只有高层才有权把握整体状况，需要一个上帝之手在不同单元或活动进行协调。
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