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由于不同单元间的协调性和一致性比较差，提高每个单元的客户意识和市场意识也是挑战，他们往往更强调工作的质量，而不关注销售量或顾客满意度。
按客户分组，即按照客户类型把相同活动的人组织在一起的分组模式。
由于资源都集中于特定的客户分组，人们都围绕客户在工作。
这种分组的优势是不同的活动之间容易沟通，能够进行跨职能的沟通，能够实现面向客户的定制化和一体化解决方案，特别有利于复杂化的解决方案业务，适合对重点客户实施范围经营，提高了对客户的响应速度。
但这种分组方式的缺陷也是明显的，就是资源配置是重复的，提高了成本，失去了职能和活动的专业化，将业务导向复杂化，不利于产品化发展。
所谓综合分组模式是指在一种组织设计中综合使用以上两种模式。
由于以上两种模式各有优点和缺陷，按活动分组适合专业化和大规模生产，从而取得专业优势或成本优势，但不利于协作；按产品分组，适合于规模经济，内部的协作极强，有利于增强组织的产品力，但不利于客户化和专业化；按客户分组，适合于范围经济，内部的协作极强，但不利于产品规模化。
组织结构设计者总是想达到多重目的，于是综合分组模式就产生了。
综合分组模式，为了追求多种目标，带来组织结构的复杂性和高的实施成本。
某医药公司在药品集采后，面临一种生产经营状况就是产品数量越来越多，但产量不均衡，不稳定，若按一种产品设置组织结构和配置人员，就会出现很大的人员冗余，导致较高的生产成本。
在多产品、小批量的情况下，如何进行有效的组织设计，在确保质量的前提下降低生产成本？该公司在组织设计过程中，认真分析了不同产品的技术差异、生产流程和工艺的差异、生产的均衡性、设施的通用性、不同产品人员素质和技能要求的差异，在组织设计时灵活地采用了多种分组模式，有效地解决了多产品、小批量的生产组织难题。
各个模块的分组方式如下：生产计划模块：按活动分组，不考虑产品特性，重点关注按订单生产和按计划生产的策略。
生产运营模块：对于生产管理岗位，如生产主管和工艺主管，按产品分组，可以跨产品线生产，跨产品生产时配合辅助管理。
对于人工，则采取更加灵活的分组方法。
对于罐装和配液类操作工人，考虑绩效可变量、操作文化与操作习惯分组，总体上是无菌操作。
工人可以实施非无菌跨产品线操作，非无菌工人不可以实施无菌跨产品线操作。
同时强化OJT训练体系，提高跨产品生产的训练水平，增加质量过程检查程序和次数，确保跨产品操作转换期的操作质量和稳定性。
对于包装类工人只按活动分组。
质量管理模块：针对进料和产品检验，按中药、西药、辅料、包装四种形式进行活动分组，不考虑产品线分组。
对于生产过程质量管理，质量主管按产品线分组，人员可以跨产品线调动，主管在跨产品线生产时担任辅助管理者。
对于体系、质量管理，不进行分类。
设备管理：按照活动分组，只考虑设备类型，不考虑产品线。
产品力提升与技术转移：严格按产品线分组，以确保有专业人员负责产品提升。
车间管理：按车间配置车间主任，负责工作现场的生产协调与人员管理。
为了实现成本优化，本组织设计总体是按照活动分组的，在部分领域按产品线分组。
为确保产品质量和满足法律法规的要求，对绩效可变量大、操作习惯和文化差异较大的岗位，严格按产品分组，即使这个过程中产生了一定的成本。
为了解决按活动分组带来的联系和沟通问题，设置三个岗位，分别是生产调度岗位、产品力提升与技术转移岗位、车间主任岗位。
其中生产调度岗位是多产品生产组织的联系性岗位，产品力提升与技术转移岗位是解决单一产品力的联系性岗位，车间主任负责同一生产现场人的联系与矛盾协调，以及现场生产的即时沟通和协调。
此外，生产主管和工艺主管则负责生产组织和工艺管理的联系。
这些设计，从根本上解决了按活动分组后围绕产品线产生的协调问题和专业能力问题。
按产品分组的人员和按活动分组的人员，随时组合，即插即用，有序生产，在保障质量的前提下，提高了生产效率。
这种运转体制对于以下四个方面提出了较高的要求：跨产品的生产计划与策略能力，精细化的组织设计能力，基于多岗位的岗位职责、晋升路径和薪酬策略的设计，训练与员工操作标准化。
针对以上四个方面，在实际的管理实践中，企业需要建立IT系统，并通过制订多产品线的生产策略、库存策略来提高生产计划的均衡性。
需要分析各个岗位的特点，做出合适的组织设计，以便同时确保质量和效率，适应多品种小批量生产、生产计划高度不均衡的情况，并且满足相关法律法规要求。
新的岗位设计打破了原来基于产品线的员工职业通道和岗位设计，因此需要建立新的职业发展通道、岗位标准和薪酬体系，解决员工发展问题。
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