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平行分权过多，会降低内部的效率，且不会提高组织对风险的控制水平。
通常最容易出现的是在建议权维度的分权现象，有时候甚至出现十几个部门均有建议权的现象，他们不能决策，但可以提出建议或否决，这只会导致“文山会海”
和“推责文化”
。
管理者不仅需要思考“这件事需要什么部门参加”
，而且要经常思考“这件事不需要什么部门参加”
，这两个思考同等重要。
组织决定组织结构和权力分配以后，就会决定工作流程、岗位编制、岗位职责等方面内容，并将以上内容清晰化，发布后续实施的决策。
越传统的组织结构对清晰化的要求越高，需要明确地规定权力的内容、等级、操作方法，并通过职位规范去履行。
而对于灵活性高的组织，人们需要完成多种任务，要不断地学习新的技能，并且要求前往新的工作场所和接受新的工作指派。
过分地强调职责清晰性可能抑制组织活性，职责定位可存在一定的模糊性。
绩效评估与激励规划设计
激励机制设计是指组织为实现其目标，根据组织的战略目标制订相应的考核标准和分配制度，以激励成员积极性，达到组织利益和个人利益的一致，实现通过组织目标体系来指引个人的努力方向。
激励机制设计的核心是基于部门、个人的行为规范或绩效要求建立分配制度。
有家从事CRM软件解决方案业务的公司，在战略上要进行客户经营转型，口号喊了好多年，也没有根本变化。
客户经营转型不仅是一次营销转型，本质是一次经营转型，战略上必须实施配套的措施，其中重要的一个方面是绩效考核。
所有进行客户经营转型的公司，薪酬结构上要调整固浮比，提高固定部分的比例，同时调低财务指标的权重，强调能力指标和过程指标的重要性。
既要确保销售人员眼下没有吃饭之忧，又要确保对销售人员的销售行为的有效性进行管理，销售人员才可能进行长线的、有效率的客户经营。
如果不能解决这个问题，销售人员就会把精力投放到中小客户上，快速取得业绩，大客户的重点经营就成为一句空话。
基于绩效的激励能够激励人们走向卓越，没有激励，就无法取得卓越的绩效。
激励分为外部激励和内部激励，外部激励是个人看重的实物和金钱，内部激励是个人的成就感、自豪感、愉悦的工作心情，他们感觉到自己成就了某件事或获取了想要的事物。
外在激励的效果一般具有较短的时效性，其分量须大到让个人觉得自己为此付出任何努力都值得。
内部激励具有更长的时效性，个体对自我的发展的预期通常具有更强的激励，因此需要重视绩效辅导与反馈。
不仅应该强调绩效管理的考核和经营管理功能，更应该强调绩效管理的人才发展功能。
大量的实践证明，人们一旦把自己当下的工作与个人的长远发展目标结合起来，就会产生长久的动力，即使面对较差的外部激励也能克服。
众多的组织往往有一种倾向：过分地强调薪酬和绩效激励措施的作用，就会进入到物质激励和刺激的怪圈，最后企业往往付出较大的成本却未必得到想要的效果。
谈到考核激励政策的设计，不得不提到美国心理学家赫茨伯格1959年提出的“双因素理论”
（twofactortheory），亦称“激励—保健理论”
。
他把企业中与人的积极性和员工绩效有关的影响因素分为两种，即满意因素和不满意因素。
满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，不满意因素是指容易产生意见、抱怨、不满和消极行为的因素，他称之为保健因素。
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