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运营机制规划与设计
组织结构的设计已经大体上规定了一个部门的权力边界，在相当程度上决定每个部门的权力空间。
企业是按一定的流程展开工作的，部门权力设计会受限于决策流程的权限定义、分配和排序。
我们要清楚一个流程中的权力分配过程，就必须搞清楚决策形成并执行的过程遵循什么样的流程。
对于一个任务工作而言，通常情况下的分权设计如下：
收集权：组织的相关人员对各类信息收集采取定期和不定期的机制，获取可能对组织运行和经营成果带来影响的信息；
建议权：组织的相关人员向决策层提出策略和行动的建议；
决策权：组织做出采取哪个策略和行动、放弃哪种策略和行动的决定；
授权：组织决定是谁负责实施决策的行动；
执行权：组织执行上级的决策，并取得相应的结果；
监督权：组织决定是谁对过程的规范性进行事后的监督；
评价权：对流程取得的绩效和结果进行评价的权力。
我们可以将前五项权力称之为“过程权力”
，将第六、第七项称之为“事后权力”
。
为提高组织的效率和敏捷性，不要过分地扩大和使用过程权力，对于只对结果有要求和实施输出控制的业务流程，可使用事后权力。
组织确定权责的一般流程如下：
第一步，本流程的追求目标是什么（如质量、效率、公平性等）？
第二步，上级应该采取过程权力，还是事后权力？这与控制模式是否匹配？如果是事后权力，是监督权，还是评价权？
第三步，如果是过程权力，哪些权力应该自上而下或沿水平方面分派下去？
第四步，这些权力应该分配到哪个层级？
第五步，这些人行使权力的能力如何？
第六步，权力的分配是否有助于达到流程目标？
第七步，如何对权力的应用结果进行管理？
所有流程复杂、效率缓慢和内向化的组织，从根本上不外乎以下三个原因。
一是错配使用过程权力与事后权力。
应该使用事后权力，错误使用过程控制权力，如事业部制条件下，总部一般建议仅有五项权力（见前文），但很多公司任意增加过程权力，违背了事业部制的设计目的，带来了极高的管理成本，降低了效率，导致内部相互抱怨。
二是过程权力控制过严。
过分地强化过程控制权，并且在过程控制权的基础上叠加事后控制权，不能平衡流程风险和流程效率，过分强调标准和风险控制。
过程权力每增加一层，组织的效率、灵活性、下级单位的自主性便随之降低，信息的失真性也同比例降低。
三是平行分权过多。
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