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，每个人必须不断努力才能在竞争中取胜，才能成为市场经济环境中的优胜者，见下图。
所以任何企业想要招到优秀的员工，在招聘面试时最好给员工看一下岗位责任书，让他们对照着岗位责任书的要求去照镜子，看看自己能否胜任，看看自己能得到什么待遇，因为在员工入职前把事情说清楚比进来之后再后悔要好得多。
只要80后有本事，只要80后能给企业创造价值，只要80后能说清楚自己给企业创造了多少价值，就可以张口要待遇，就可以要求企业兑现承诺，这才是平等的利益交换。
可以说，薪酬不仅仅是一个待遇问题，它涉及80后最看重的平等与公平问题，他们在意的是人格上的平等，他们在意的是人与人之间的关爱，他们需要通过薪酬来体现自身的价值，来证明自己的价值。
其实敢于谈论待遇的人往往是有本事的人，真正胡搅蛮缠的毕竟是极少数，企业只要设计好一个具有挑战性的激励机制，只要给80后提供一个表演的舞台，就可以激发80后的热情，让他们为了自己的未来而去奋斗。
现在很多国内企业也学着跨国公司的样子推行直呼其名的方法，希望通过这种方式灌输平等的理念。
其实直呼其名仅仅是表面的平等，而真正的平等是在每个人的内心里，经过几千年的不平等教育和熏陶，中国人对平等二字的理解已经有点跑偏了。
可以说，提倡平等很容易，可是做到平等却很难，尤其是在“官本位”
的中国，干什么事都讲究级别，讲究对等，讲究门当户对，再加上骨子里有那种“30年的媳妇熬成婆”
的理念，往往是在上司面前做孙子，在部下面前做爷爷，很难平等相待。
但是随着80后逐渐进入各级管理层，这种状况必定会逐渐好转，因为80后的骨子里是讲究平等的，他们希望别人平等对待他们，他们自己也会用同样的标准来对待别人。
我坚信，当80后管理者成为企业的中坚力量时，这个问题就会彻底地改观。
其实，在一个企业里，如果真想推行平等的理念，首先要从很多小事做起，比如开会的时候，大家是否可以随便坐，不是老总们自觉地坐在前排，其他员工自觉地坐在后排；比如各级管理人员是否和员工一样，都没有独立的办公室，大家坐在一起办公；比如大家一起出去吃饭的时候，点菜的工作不是交给老总，而是谁比较会吃交给谁；比如在公司的停车场，没有老总们的专用车位，大家都是平等的。
所以说，对于80后来讲，不管你提倡什么，一定要事先想好，是来真的，不是说说而已。
如果企业提倡的东西不能兑现，在80后看来就是口是心非，就是做表面文章，就是虚假的“面子工程”
，是做给别人看的，那样的话还不如什么都不做。
在我给企业做管理咨询的过程中，经常有企业老板把自己的企业文化拿出来给我看，因为他们误把企业文化当做对外树立企业形象的工具。
殊不知，企业文化是对内的，是针对员工的，而不是针对客户的，企业文化的内涵是让员工发自内心地认同企业的价值观念和行为方式，认同企业的决策机制和评估标准，所以千万不要把企业文化拿来做营销。
“80后”
从小都被家长“宠坏了”
，所以长大以后希望自己有话语权，他们对民主有着更高的要求和期望，他们不喜欢那种发号施令式的管理方法，他们不接受居高临下的被管理，他们希望上级管理者能听取他们的意见。
所以管理80后一定要“多听少说”
，不要总是用老一套说教的办法去灌输什么理念，而是要站在平等的立场上去聆听他们的心声，去理解他们的需求，去尊重他们的意见，引导他们为了个人的利益而努力奋斗。
80后普遍喜欢参与式管理、参与式决策，不管企业出台什么政策，都要事先征得80后员工的同意，而不是想怎么干就怎么干，否则就会出现“上有政策，下有对策”
。
可以说，我之所以比同龄人更能理解80后的心态是有原因的：一是我是用欣赏的眼光去看待80后的，二是在我20多岁的时候就是在平等的环境中成长起来的。
可以说，如果一个人没有被别人善待过，他就很难善待别人，如果一个人自己不幸福，就不愿意看到别人幸福，这是一个普遍规律。
早在二十年多年前，当我刚刚进入跨国公司工作时，就体会到了那种被尊重的感觉，也喜欢上了那种感觉，我当初就曾经感慨，过去那么多年我们一直提倡的很多“终极追求”
似乎在这样一个地方都实现了，人们为了某种需求而努力地工作，大家平等相待，互相尊重，工作生活两不误，当然最最看重的是我觉得自己活得像个人样了。
那时候虽然我们懂得并不多，但是上司从来不会责难我们，更不会骂我们，连大声说话都不会，不管布置什么工作，都是非常尊重地征求部下的意见，给大家表达意见的机会。
通过实施“目标管理”
，让员工有更多的自主权和主动权，上司只需要把工作目标说清楚，把考评标准说清楚，并就完成日期与员工达成共识，剩下的就是从教练的角度帮助员工做好工作，辅导（指导）部下更高效地把任务完成，给员工更多的空间来决策，来发挥，通过做工作学到应有的技能。
在优秀的公司里，衡量一个管理者的水平不是看他自己多么能干，而是看他带的部下多么能干，所以各级管理者不能把自己当做老板或上级，而应定位成教练。
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