天才一秒记住【畅想小说网】地址：http://www.cxtra.net
无论是经验学习还是观察学习，任何公司都很少将它们具体用在为员工的能力开发而进行的研修中。
最多是在公司中出现优秀的人才时，领导会说上一句“要向他学习”
，这就是算是在为员工进行方法推荐。
基本上，经验学习与观察学习都是非正式的，需要个人自发进行。
为此，可谓“说起来容易，做起来难”
，有人善于进行经验学习与观察学习，而有人却做不到。
这样就会使他们在后面要提到的职业经验的开展上产生差异。
导师制度
前面已经提到，经验学习与观察学习基本都是个人的自发行为，但也有企业将其采用为能力开发制度。
其中的代表性方法就是打造拥有正式学习对象的导师制度。
实行导师制度能让经验性学习更加合理并顺利进行。
无论在一项工作中失败或成功都能请导师进行反馈指导，这样就能从自己的经验中学习到更多东西。
导师制度大多为欧美企业所采用，而在日本企业中却并不多见。
有些日本企业则以非正式的形式对其进行采用。
非正式的导师制度类似前辈与后辈的关系。
很多公司中的员工都是以“这是进入我部门的新人”
“校友、同乡”
等为理由将前辈变成了导师。
日本企业中也有严格将导师制度系统化的企业。
导师传授的并不只是工作方法。
在导师制度较强的企业中，导师还会告诉新人组织的流派甚至工作顺序。
从接电话的方法到着装要求，甚至到宴会上的敬酒方法等，导师会让新人在各方面都受到公司风气的熏陶。
从这一方面看来，导师制度与日本型组织极为相符。
导师制度的害处是，在新人进入公司时，跟随怎样的导师就决定了他今后会使用怎样的工作方法，而且很难从这一模式中跳脱出来。
如此一来，他将很难学会因情况改变所要采取的新的行动模式。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！