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从丰田公司的育人思路我们可以看出人家培养人才全是为自己的实际需要，而不是花钱买个文凭来装点门面。
授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧！
更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。
下属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的“自由裁量权”
。
下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。
一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。
领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。
如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。
这时领导者通过这样的环境既可以识别人才又可以造就一个人才。
实践出人才，这是不变的真理。
许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。
多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。
人事调动频繁的部门如何育才
即使在这种人事调动很频繁的部门，培育人才还是可行的事。
要靠“即时教导”
（在职教育）把下属及早培养成像样的人才，就得留意下列几点。
第一，主要业务的执行条件必须明确化。
这一类的条件，倒不必像职务那样分析得“有板有眼”
，但是，需要把掌握重点的必要条件明确化。
例如，“必须以独自处理与△△这种业务”
之类的重点，务必具体而明确。
第二，基于难易的程度，将工作之间的关系性明确化。
这么做，就能够明告下属：
“你在这处部门，要依照××、△△的顺序，把有关的业务，逐步学通。”
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