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的原因。
另一方面，在同样的机会、成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多这样的决策者来说，培训还被看作是一种成本而不是投资。
培训也是风险投资。
许多公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，因为有些公司在培训上花费了大量人力物力，但培训之后的人力流失又使企业陷于两难境地。
问题的症结还是在观念上。
培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益**，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。
只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。
其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。
培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。
如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。
这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。
如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。
真正的企业家考虑到的是：要身体力行旨在提高员工效绩的培训，外溢成本是一种公共人力资源。
这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。
员工培训规模收益递增，企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。
当企业规模达到一定程度后，管理的效益递减。
而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。
培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的回报惊人：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。
任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。
在由百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查中，80％的员工对自己从事的工作表示满意，87％的员工愿意继续留在公司。
培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。
大约95％的培训参加者，经过3个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。
可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。
从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。
公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。
但在培养过程中我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：
第一，缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；
第二，公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；
第三，公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；
第四，下属学习的意愿不够。
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