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管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确。
结合实际提出管理思想，但是还要寻求方法，方法就要大家去想。
尹家绪从来都没有把战略看成是—剂良药，他和他的管理班子把大量的时间都花在了分析这些战略到底应该如何实施匕。
如何实施更有效？用什么方法能够让员工既知道该做什么又清楚该怎么做？长安人对战略执行细节的钻研可谓用心良苦，他们相信，通过控制过程可以改变结果。
在外人看来，或许尹家绪做的事很多都不能获得短期利益，而且要投入很多资源。
然而，这种对过程的追求与挑剔恰恰显现了其高人一筹的战略思想。
管理中有500条规定，长安有办法让人人都记住；
都搞质讀工程，长安有办法让人人都刻骨铭心；
降成本是财务的亊，长安有办法让它变成大家的事；
都说人才难得，长安有办法让人人认识到自己的价值……
模仿开心辞典的一年一度的闯关活动，18本有条款、有漫両、有小故事的姑管理手册，为每个有技能的员工出书刻盘，每年都有的合理化建议新车大奖，不断提出的朗朗匕口的理念，甚至惊心动魄的砸车，都构成了长安战略思想、长安文化的一部分。
尹家绪不喜欢传统手法，每当他的下属和员工提出一个新的思路、新的方法、新的发明时，他都感觉如获至宝关键在于提高。
新，就意味着提髙。
替如，长安提出要创造性地抓成本，全过程抓成本。
工人常年在生产线上，他们对工作的思考比谁都深入。
一点小改小革，带来的效益就不得了。
搞合理化建议也需要企业智慧，否则为什么很多企业都在搞，成功的却很少？一方面要落实，提出建议给奖励，实施以后还要奖。
在上报建议时提到的能产生多大效益，正式实施时就要达到，来不得半点儿虚的。
另一方面，还要了解中国人的心理和文化，奖励不掀起一个**不行。
每隔几个月我们就拿汽车来抽奖，在电视台上直播。
吸引员工的眼球和增强企业的凝聚力。
从2000年尹家绪颁布总经理令起，合理化建议已经为长安本部节省了几亿元。
2005年第一季度，因合理化建议而节省的资金达到6000万，而面积为300亩的长安第三工厂以22万辆的年产量，成为亩产最髙的工厂……这些，对于那些质疑长安高利润的人来说，的确难以想象。
独创的两条腿走路的呰销系统则充分体现了长安借力的巧妙。
在厂家力量大于商家的地区，销售以厂家为主；而在商家力垃更大的地区，则以商家为主，厂家为商家服务，以充分利用社会资源。
调动两方的积极性肯定比只有一方有积极性好。
兵法的5条基本原则度、量、数、称、胜地域大小、物质资源、兵力多寡、军事实力强弱、获胜把握中，长安并不占优，但做任何事都换个思维的风格，却让长安能够巧妙而充分地利用资源、组合资源，充分释放企业的潜力。
还有一个不错的例证是，2004年资本市场上长安用11亿撬动300多亿的出色表现。
不久前，一家国际知名汽车集团的高层发出这样的感叹尹家绪说的话、做的事永远超前，这点太可怕了，说不定用不了3年又能再造一个长安。
在经过8年的苦心经营后，长安已经成为世界汽车巨头在中国颇为忌惮的对手。
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