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只要有可能，我们都会选择聘请那些跟我们极为相似的人。
但与此同时，我们也知道，当一个组织中的所有成员都在克隆我们的时候，这个组织就很难形成一定的多样性和创造性。
你需要不同的声音、不同的思维方式、不同的性格。
根据我的经验，真正能让一个组织保持活力的，是那些敢于发出不同的声音、敢于去挑战群体思维和现状的人。
除此之外，一群克隆人在一起工作也无法保证组织形成流畅的团队作业。
比如说，如果我是迈克尔·乔丹，我开始组建一支球队。
通常情况下，我会需要一名像我这样的球员，但我同时还会需要两三位更加高大、更加强壮的球员充当前锋，还有一位身材稍小、动作敏捷的球员来负责中场。
如果一支球队当中的5名球员个个都像乔丹，这样的团队尽管听起来可能很有吸引力，但却很难成为一支强大的球队。
大多数老板都知道这一点，所以他们能够抵制住**，不会只雇用那些跟自己相似的人。
但这并不意味着，所有的组织成员都能完全明白这一点。
有时候，我必须不断提醒那些最机敏、最开明的老板：“你下属们的想法并不会完全跟你相同。”
我是在为一家大型服务公司的CEO提供指导的时候意识到这一点的。
我们就叫他史蒂夫吧。
史蒂夫是一位以身作则的上司。
他鼓励员工们接受的价值观念，他自己也总是能够奉行，并为此深感自豪。
事实上，他甚至把自己当成了公司领导者价值观的典范人物。
跟往常一样，我从史蒂夫的同事们那里收集了大量反馈意见。
虽然他们都很高兴能有一位像史蒂夫那样的上司，但他们都一致认为，史蒂夫的许多做法，明显扼杀了整个组织中开放沟通的氛围。
从某个角度来说，许多人觉得他经常言行不一。
这个问题非常简单。
我想，只要史蒂夫愿意改变，这个问题就很容易解决。
我会让他学会更好地聆听，更多地接受别人的建议。
我会告诉他在每次会议结束之前，一定要询问大家是否还有话说，保证所有的人都有表达自己想法的权利。
只要他能把这种做法坚持12个月左右，他的下属们所反映的问题自然就会慢慢得到解决。
但事情并没有那么简单。
在研究史蒂夫的下属们提供的反馈时，我发现了许多不一致的地方。
一方面，史蒂夫的下属们认为他扼杀了公开讨论的气氛；另一方面，他们认为史蒂夫总是会不断地改变主意。
这的确是一个让人疑惑的现象，因为那些比较武断的人，通常都不会轻易改变自己的决定。
这两个反馈意见显然是相互排斥的。
让情况变得更为复杂的是，当我告诉史蒂夫，我从反馈当中得到的发现时，他感觉我的调查结果非常好笑。
“我可能的确有很多毛病，”
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