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工作安排的细节也出了问题。
迪斯尼认为星期一可能是极轻松的一天，而星期五将是繁忙之日，因此他们相应地安排了工作人员，但事实却刚好相反。
游客人数时而增至高峰，时而跌进低谷。
旺季每天的客流量是淡季的十倍，这就需要在淡季每天解雇一部分工作人员，而这又与法国的劳动计划相抵触。
另一个细节上的失败是早餐问题。
“我们得知欧洲人不吃早餐，因此我们削减了餐厅规格”
，一位经理说道：“你猜后来怎么着？每个人都来吃早餐，我们用一个350个座位的餐厅，供2500人进行早餐，排成的长队令人害怕。”
另有一个细节问题就是旅游司机的休息室。
公司只建了供50名司机使用的休息室，但到高峰期，有2000多名司机在寻找休息的地方。
从无可忍耐的司机到牢骚满腹的银行家，迪斯尼将脚踩到了欧洲人的脚趾上。
到1993年，娱乐公司亏损9．6亿美元。
在做出计划决策时，应考虑到每一个细节，越细越好，避免发生不测，有时甚至要考虑到管理的结局。
对于一个重要的决策，应该通过成本收益分析获取更多的细节信息。
但很多管理者对这类细节上的分析不够重视，预期收入模糊不清，往往问题出来了才知道这一点，那时一切都晚了。
梅塔格公司是一个有一百多年历史的公司，在洗衣机市场上一直占据着绝对的主导地位。
然而，自1988年以来，公司的收入却逐年下降，到1992年，公司的亏损额高达3亿美元。
1992年，梅塔格在英国的胡佛有限公司推行了一项极具**力的促销计划：凡是1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品超过100英镑者，可两次免费去欧洲旅行；购买超过250英镑者，可两次免费去纽约或奥兰多的旅游机会。
受到达一巨大**的驱使，当地人立即兴起了一次购物热潮，顾客们争相购买胡佛公司的产品。
因为他们计算了一下，支付去这些地方的旅游费用远远高于购买东西所花的钱。
几天之内，胡佛公司生活用品商店里的真空吸尘器被抢购一光。
公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来只有三天生产真空吸尘器，改为每天二十四小时生产，如此看来，胡佛公司的促销行动应该说是大获成功了。
然而，他们没有想到的是，他们预期的有资格参加旅游的人数最多不超过5万人，而现在有20万人有资格免费参加旅游，最后只有6000人获得了旅行机会，还有成千上万的人根本没有看到旅行票，也没有得到任何邀请；公司不得不开通顾客热线，以解决顾客的抱怨。
每天顾客打来的投诉电话就达2000次。
紧接着，顾客怨言四起，并指控胡佛公司具有欺诈行为，他们纷纷要求赔偿。
胡佛公司陷入了一个十分尴尬的境地。
很显然，这次促销的失败就是因为管理者在决策之初，没有对细节问题进行深入细致的分析和评估。
他们没有对顾客的这种强烈的反应进行预测，更没去想一旦情况未如预先所愿该如何处理。
因此他们没有制定一些更加细节化的限制条件——比如只有前100名购满100英镑的顾客才有机会去欧洲旅行等等。
在情况失控的时候，他们也没有进行任何有效的、积极的应对措施，而只是在应付顾客，最终使顾客对企业不再信任甚至深恶痛绝。
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