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但张总说它们不能出厂，因为如果把它们卖出去，工厂永远都不可能成长和壮大。”
“精细化，零缺陷”
很快成了海尔全体员工的信念。
员工们一改往日马马虎虎、将就凑合的态度，每一个人在每一个生产细节都精心操作。
一个女员工下班回家里后，忽然想起有一台冰箱忘了放入产品说明书，于是便赶了四十多分钟的路返回厂里，把说明书放好后才回家。
一名员工，在下班前发现多了一枚螺丝钉，他惊呆了，因为多了一枚螺丝钉就意味着某一台洗衣机少了一颗螺丝钉，最后，经检查并没有少装螺丝钉，而是发货时多发了一颗。
就是凭着这种不放松每一个细节的精神，海尔生产出了我国第一台四星级冰箱，后来又捧回了我国电冰箱行业的第一块金牌。
正是因为秉持着“高标准、精细化，零缺陷”
的细节管理理念，很多企业才赢得了良好的口碑，赢得了消费者的忠诚。
这种对细节的关注，使得细节管理成为企业价值的一个重要源泉。
许多经营者对经济学中的“木桶原理”
都很熟悉。
这个原理的核心是说桶能装多少水不是由长板决定的，而是由最短的木板决定的，以此说明企业应关注自己明显的缺陷和不足。
但木桶原理的流行使一些企业走入另一个误区，那就是容易头痛医头，脚痛医脚，对企业整体缺乏系统观和整体观，在某方面投入了大量资源恶补却仍然效果不显著。
这是因为有时看似短板得到了加长，箍桶的铁箍却松了，水一边注入一边从缝隙中滴漏，木桶内部水平线的高低就要看水注入的流量与泄出的流量哪一个大了。
当市场进入微利时代，如果不加强细节控制，创造的利润不如泄漏的流量大，企业就会走向衰败甚至崩溃，因此，企业不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个系统坚固，各环节连接紧密无缝隙。
也就是要将木桶打造成“铁桶”
，保证不漏一滴水，不疏漏任何一个细节。
某洒水营销企业最头痛的问题是市场启动速度太慢。
于是在经销商的利润空间、终端策略、广告支持上花了很大本钱，目的在于补齐短板，以吸引经销商，并拉动终端销售，但效果不佳。
经过调查他们发现：企业在营销管理方面存在许多问题，如对业务开发经销商的激励机制不科学，业务员巡店制度没有严格监督，终端建设表面漂亮实效不足，与经销商沟通没有制度化、规范化，经销政策没有完全落实等等，细节的“漏水”
导致全局的失败。
由于细节管理意义重大，许多国外著名企业都非常看重细节的深挖。
如宝洁、IBM、GE等。
而对于在市场还不规范的环境中成长起来的中国企业来说，重视并实施细节管理具有更加深刻的意义。
因为长久以来，他们一直认为，与宏伟浩大的企业战略、一招定乾坤的营销奇招相比，那些与日常管理工作相关的流程制度只是细枝末节。
殊不知，桶缝的危害更隐蔽，对企业危害更大。
企业不但要强化短板，更要堵住缝隙这一细节的漏洞，才能提高整体管理水平。
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