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向细节要价值
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企业经营管理究竟是向什么要效益，很多企业都高喊“向管理要效益”
，可最终也没有取得大的进步。
为什么呢？就是因为这一口号只是一般性的提法，而未对其进行细化。
只有把“向管理要效益”
细化成“向细节要价值”
，企业才能通过精细化的管理，创造一人永不枯竭的价值源泉。
这就要求企业必须由粗放型的管理转变为精细化，因为真正影响企业管理水平的是一个个细节，而这些细节无不隐藏在那些系统、流程之后。
粗放型的管理只关注系统和流程，而对细节的完善不起任何作用。
日本丰田汽车公司，目前已经在全世界大力推广其精益生产的管理模式，它的基本思想就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”
。
追求七个“零”
极限目标：零浪费、零库存、零切换、零不良、零故障。
零停滞、零灾害。
丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型客车的现代化大型工厂，除了特别干净明亮和色彩宜人的环境以外，粗看并没有什么特别之处，但是，仔细看就会发现流水线中各项任务的工作量出奇得均衡。
这是因为，在组装工厂里，各项任务在时间和工作量上都达到了高度的协调和统一，因此，每个员工都在用同一种步调工作。
一项任务完成时，其上下工序的员工也同时完成他们的任务。
当某一个环节出错时，操作人员会立即启动报警系统，一个电子板会自动闪亮以显示出有故障的工作以及克服故障所用的时间，其他工作台的员工就会拿上工具箱，赶到发生故障的地点帮助同事恢复正常工作，在一班工作结束后，电子板就会汇总所发生的故障及其原因，然后，这些问题就成了项目改进的焦点。
通过工程改进来追求工程的不间断性，使每一个误差都得到仔细检查、诊断和修正。
任何事情都不能任其发展，任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看做可忽略的随机事件。
这样，注重细节、注重细节之间的衔接就是精益生产的具体体现。
1985年夏天发生了一件事，在整个中国企业界引起了轩然大波：青岛海尔的厂长张瑞敏竟把只有一点小毛病的冰箱全部砸烂了！
在20世纪80年代的中国，人们习惯将产品划分为一等品、二等品、三等品和等外品四类，根据不同的等级制定不同的价格。
即使是等外品，只要价格合理，也能卖出去——虽然等外品的质量无法保证。
而张瑞敏的这一砸，无异于在向行业的传统做法挑战。
不仅在整个社会树立了一种“有缺陷的产品就是废品”
的新观念，还强调了细节管理的重要性。
对于当初的情形，一位老工人如此回忆：“当时工厂还在负债，而且冰箱也是很贵重的，事实上这些冰箱也没有多少毛病，也许只是在外观上有点划痕。
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