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这就是为什么企业都应该先确立“愿景、使命、价值观”
。
即使微观来看，老大也应该向手下说清必须予以完成的优先任务，这是促进目标按进度阶段性完成的重要力量。
优先任务搞清，手下才能明确自己应该干什么与不该干什么，以及用多快的速度去干。
愿景和优先任务的缺失造成了2004年的我持续一头雾水。
其次，没有集中优势资源锁定重点项目。
找对象初期可以施行广撒网、毁灭性捕捞的政策，但后期也得重点捕捞，否则最终容易没有对象。
做项目就更苛刻了，一开始就不应该散枪弹乱打。
弹药和时间有限，发力之前应该至少有个大概计划。
就算是创业初期机会导向性多一点儿，几个回合也应该能摸清形势了。
Ｇ君只顾选址，却不挖井。
也许选址选得不错，无奈定点太多，后面又没有小分队跟上。
后面只有我，我却又不会挖……然后，没有做任务和角色需求管理。
君一个人的能力终究有限。
回想起来，我当时的小小能力其实本来可以做更多有效的工作。
创业之初，人少不是问题。
创业团队人不在多，在于精干，在于让合适的人做合适的事。
比如两人团队，如果G君能够执掌营销和决策，我负责执行和联络，也许各人都能在职能模块下推进策略与计划。
但是当时“机构”
里两个人的任务与角色统统不确定，我不知道究竟什么我可以负责。
我想，当时的Ｇ君一直在大机构做事，他也是第一次创业，他也不知道。
再次，领导人丧失了威信。
如果你已经扮演了老大，成了整个团队的核心角色，那么你必须身先士卒，给团队以信心。
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