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（资料来源：陈浩.执行力.北京：中华工商联合出版社，2011）
组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。
这种做法可以帮助组织规避两个危险：一是组织惰性，二是升迁过快。
在中国很多公司里，有很多没有丝毫管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。
二、战略流程
（一）战略的要素
一份优秀的战略规划不应过长，它应控制在四五十页，而且其核心部分应该能精简到一页纸上。
一份好的战略应能在半小时之内用平实的语言将其描述出来。
一份战略规划应当包括以下几项要素：该业务部门当前的状态、其发展方向是什么、应当采取哪些行动以实现这个目标。
一份好的战略规划应当表达出应该采取的一系列行动步骤，并具有足够的适应性，以便在运营过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。
惠普CEO卡莉·费奥丽娜上任后对公司面临的“400亿美元撞墙危机”
，提出了变革战略，可以总结为3C战略：客户驱动、竞争强化、变革成为常量。
具体来讲，这三项要素的含义包括以下三个方面。
其一，客户驱动。
惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。
为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个E-service（电子化服务）战略，其定义是：在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低收入。
但这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。
费奥丽娜上台之后，认为对市场、品牌，顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“Oomer”
，让产品在面对客户时只有一个窗口。
比如，把打印机和快速印刷的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。
其二，竞争强化。
速度的确是惠普的致命伤。
过去60年强调追求品质与共识的惠普，现在却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络成长的速度，丧失初始的机会。
费奥丽娜提出，以前要做到95分才推出，现在应该是做到80分就推出，再求慢慢改进。
她举了一个例子，滑水冲浪时，要保持一个速度才站得起来，在此过程中你也无法精确抓住行经的路线。
不能为了要抓住路线而将速度放慢，在网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
其三，变革成为常量。
费奥丽娜到惠普后，提出了一个令人耳目一新的口号：去芜存菁，再创新机（Preservethebest，Rei）。
她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普有许多优秀文化，也鼓励同仁带出创新的勇气和格局。
费奥丽娜上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创始人的姓名，而以惠普强调的发明精神为文案，期待借由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。
新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生了效果。
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