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而事实上，企业识别的改变，只是一连串改革的开始。
费奥丽娜很快召开高层主管会议，为让所有主管和员工认识到惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也表现出惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。
她请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题：“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥。”
一项战略规划不应该包含过多的要素。
否则，过于复杂的战略规划将使公司在执行过程中难以抓住重点，并最终使战略流于失败。
费奥丽娜为惠普公司制订的变革战略规划正好体现了战略规划的要素不应过多这一点。
（二）制订一份优秀的战略规划
一份优秀的战略规划应当是由领导者制订出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动规划应当由执行者来制订。
让执行人员参与制订战略规划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力；而且，通过开放式的对话，也能加深他们对战略规划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增加团队的凝聚力。
制订企业的战略规划的过程主要包括以下几个方面。
①对于企业已进入或将进入的市场的环境进行详细而周密的调查，以建立对于该市场环境的信息知识系统。
这一步是企业制订战略规划的基础，所以在对市场的环境调查时要全面，把握关键的因素，特别是那些重要的因素。
②确定企业的目标或任务，对于公司的性质、价值取向、经营宗旨和战略目标进行确认。
③战略取向，即选择市场切入点，包括对于产品、消费者阶层、市场的地理位置进行选择。
④分析竞争对手及其优势、弱势，制定实施纲领，要考虑公司或服务的独特性，并加强公司的自身优势。
⑤明确对于不同消费阶层的服务职能。
⑥建立阶段性目标、总体目标和控制系统。
（三）对战略进行评估与控制
1.战略评估
战略制定了以后，确定其可执行程度的关键是要对战略进行评估，而评估的标准主要是可行性和适用性。
战略评估要回答以下问题。
（1）战略是否得到足够的资金支持。
资金是企业运转的血液，企业没有资金就像人体没有血液一样将无法生存。
企业制定了战略以后必须对支持战略所需要的资金的可获得性进行分析，不要停留在可能的基础上，应该很认真地去考虑这个资金渠道是否可靠。
假如这个资金渠道无法得到保证的话，如何通过其他的渠道进行弥补？特别是对于资金需求量巨大的战略更应该如此。
我国企业的融资渠道比较狭窄，许多战略的支持资金过分依赖于银行贷款。
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