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也可以对人工成本进行动态预算，即薪酬可依据一定的环境变化而调整。
比如，当销售量在某个范围内，销售人员的薪酬与其销售量之间的关系可为一个固定的比例。
当销售量有突破该范围时，销售人员的底薪及其薪酬与销售量之间的关系可采用另一个比例。
这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。
（2）人工成本的零基预算
常用的人工成本预算和控制方法通常基于企业的历史数据，包括以往的人工成本和工资水平调整幅度等，并在此基础上根据预期收入或利润的增长等因素进行适当调整。
这种方法通常适合于规模持续稳定增长的企业，对于短时期内快速增长的企业而言，这种方法未必有效。
企业在快速扩张时期以及遭遇外部环境剧烈变化的情况下（比如金融危机），可以不考虑企业以往的人工成本数据，仅依据薪酬激励的原则从零进行薪酬设计，这种就是所谓的零基预算。
（3）人工成本的分类预算
人工成本的分类预算，主要是根据人工成本的构成性质分别采用不同的预算管理模式，通常采用的分类方法有：
第一，根据薪酬结构将人工成本分为固定工资与浮动工资两块，然后根据不同的影响因素，确定固定工资与浮动工资的薪酬设计，使人工成本预算尽量贴近实际。
第二，根据员工岗位及性质的不同，将不同部门的人工薪酬分类进行设计。
比如，生产车间不是利润中心，而是成本中心，那么生产人员的工资薪酬预算的设计就应当与成本挂钩；销售部门人员的薪酬应与销售收入或利润挂钩；管理部门人员的薪酬应与管理效率及效果挂钩等。
将不同部门的员工薪酬采用不同方式进行设计和预算，能更好地起到薪酬的激励作用。
5．薪酬结构与企业的生命周期的激励作用
薪酬体系还必须与企业发展阶段相适应，企业发展阶段分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。
不同阶段企业的薪酬策略应有所差异。
初创期企业的薪酬结构中基本工资应占较低比例，浮动工资占较高比例，因为创业期希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感。
成长期是企业的快速成长阶段，员工的基本工资应该具有竞争力，浮动工资应较高。
因为成长阶段已经有员工跟随老板走过创业阶段，这些员工常常有流失的可能，因此需要设计有竞争力的基本工资。
成熟期企业的薪酬结构中基本工资应占较高比例，浮动工资占较低比例，福利水平相当要高。
通常这一阶段企业规模较大，有待实质性飞跃。
员工薪酬水平也在一定程度上体现了公司形象。
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