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但是作为教练，我必须得提出“发人深省的问题”
啊！
毕竟是八九年前的事了，我已经记不清后面的具体对话，但还记得几个情节。
橘子说：“我想做个合格的CEO，既然CEO需要管理财务，我就想着我也得学会吧？起码要学会一些基础，起码要能看懂。”
这个，勉强能算是挖掘到了一点儿“意义”
？
作业是，橘子先自学一两本CEO的财务课之类的教材，并向几位信得过的CEO朋友请教关于CEO最需要关心的财务数据；还有，自家的财务经理，就是现成的塾师啊，随时可以请过来上小课的。
这些“作业”
，都是犯了“不给建议”
戒律的铁证。
这次辅导，我腿上留下的斑斑青紫，是在辅导过程中自己掐的——为避免“闯红灯”
屡屡急刹车而造成的伤害，做教练，大不易！
这位，根本不能拿CEO的标准来衡量，CEO，大都多少带些自信优雅的天鹅气质，而此时的橘子，也就是只乳羽都没长全的小黄鸭。
给橘子的初次辅导之后，我没有急于对照红绿卡做自检，反正肯定是犯了很多禁忌了，有腿上的斑斑青紫为证。
令我陷入深思的是：教练这个职业，最重要的价值究竟是什么呢？（那时还未听到“第一性原理”
这个词，其实就是这意思。
）课上、书上都讲得明白，“激发客户的潜力和能力”
，但是，如果当客户缺乏一些基本的能力，或者根本都不自知缺乏和需要哪些能力时，作为教练，你是该先给客户起码的入门点拨，还是恪守“不给建议”
的律条呢？后者当然符合教练的教规，但是，如果放到类似那时橘子这样的客户身上，恐怕就有点儿像是：“孩子，我们已经聊过学会游泳的意义，我相信你有学会游泳的潜力，大胆地下水去吧。”
这样，孩子会首先充分表现出呛水的潜力，随即八成会哇哇哭喊，不要这个教练了。
于是，教练也就失去了继续激发与见证潜力发挥的机会啦。
我初步得出自己的结论：教练的第一性原理，或“终极目标”
，是最大程度地帮助客户成长！
能激发当然要尽量激发，而客户明显地缺乏认知或能力时，就必须得尽量缺啥补啥。
当时虽坚定地认为自己是对的，但仍不免忐忑不安：我可不是想背离教练的原则。
我是坚信甚至信仰教练哲学的，尤其喜欢教练与教练对象之间的关系——平等的伙伴关系。
试想一下，一个人在一生中遇到的各种关系几乎都是不平等的：父母、老师、师父、上级，甚至是夫妻之间，大多是有一方居高临下的；等做到高管甚至CEO了，上面仍有董事会和上级；即使是大老板，不也得顾及股东和各种规则吗？乙方的顾问咨询或是下属的团队，又是另一种不对等。
而教练虽也是乙方，但恪守以客户为中心的平等关系，最看重的是激发客户的深入思考，从而引出客户自身的潜力与能力。
这对于独悬高位的孤独的企业家与高管们，是一种稀少而弥足珍贵的存在。
以我数十年的职场经验，放眼望去，再找不到其他可以类比的角色或专业了。
常有人说这有点儿像心理咨询师，也许就注重提问和聆听这两点，两者是有些形似，但还是有着本质区别的。
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