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工作坊不是课堂，我所谓“默课”
，也只是默一默目标以及实现目标的基本路径，还有一些可能用到的方法框架；而大部分具体操作，都是在现场根据实际情况临时决定。
比如，开场前，我发现不少中层管理者还以为是来听课的，就临时加了一段：这个工作坊的由来，还有战略、路径与目标等对企业的重要性，尤其对于这个公司在这个发展阶段的重要性……乃至，这个工作坊的目标。
尽管目标就在墙上挂着，可未必大家的理解是一致的。
看得出，有相当一部分中层管理者都是初次接触这些概念，所以这临时加的铺垫挺重要，在十几分钟的时间内，将大家尽量拉到SamePage（同一频道、同一场域）。
我还特意强调：“工作坊”
的“工作”
，可都要靠各位来做，当然，做出来的成果，也都归你们，还会有更多事要带回去接着做，公司的未来其实都要靠你们做出来。
气场里微微泛起一些兴奋，得嘞，基本调频到位了。
然后，请执行总裁与董事长兼CEO分别宣讲传统业务与新业务的战略构想与目标。
提前一个月，我已经给他俩布置了同样的作业，尽管几次提醒过，最好两人一起做准备，但他们还是决定分工做：橘子做新业务的，林萌做传统业务的。
我再次确认了自己的判断：这二位之间的配合与默契确实亟待建立。
作业是这样的：基于已经思考选定的行业方向，按照四个层次的顺序来阐述：
1.行业分析（where）：该行业的总规模、发展态势、政策等宏观分析，看清楚是长期趋势还是短期风口。
举例：中国的养老行业，显然是不可逆的长期趋势，将受到国家政策越来越有分量的倾斜。
2.目标分析（which）：再对所选定的细分领域进行市场分析。
举例：在养老行业选择细分领域，比如，在家康养还是机构康养，甚至是康养器材，都各有很不同的业态，要看清楚规模、分布、中短期的发展阶段、发展趋势，等等，才能判断是否值得进入、如何进入。
3.商业模式（how）：在目标细分领域的战法。
举例：如果选定康养培训，培养专业人才，那么和谁合作、如何培养、就业方向以及诸多关键节点如何连接成一个完整的模式，都要把大致框架逻辑想清楚。
4.经营目标（howmuch）：投入、产出以及时间的估算。
以上，其实都是基于业务领先模型的战略方法论的基本逻辑脉络，只是基于公司的具体情况（比如，战略选择已经比较清晰）而制定的简化版。
这二位在做准备期间，我都有过单独辅导。
对林萌，我特别提醒：传统业务要寻找新的增长机会，也必须要有经营目标，先不必求精确，但起码要有清晰的目标感，才能判断是否值得做。
对橘子，我则干脆要求：你需要自己亲自要求并验看各种分析的数字和逻辑。
橘子对商业的直觉很好，善于捕捉大的机会和关键资源，但一向不擅长也不喜欢抠数字分析，而我认为她想做好企业，必须具备这个基本能力，橘子自己也十分认同。
那就趁着又一坊的机会，好好补补这门功课吧。
两位领导报告完毕，时间已至中午，我请大家就他们的报告提问、挑战。
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