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在场的团队成员，大部分都是头一次听到从公司层面的整体构想，很兴奋，也暗暗升腾起参与感以及责任感。
但不出所料，大家尽管兴奋，还是提不出什么问题或挑战。
这两位领导的作业都挺认真的，对于下属团队而言，那已经是相当具有感染力和说服力了。
“好的，我们吃饱喝足后，再来挑战吧。”
我笑道，“烦请二位领导午饭后提前几分钟回来，填上两个数字：明年以及三年的经营目标，挂在墙上，本坊也才有个目标靶子啦。”
二人滔滔雄辩一上午，居然没有合成一个公司的目标。
室内的横幅赫然写着“××公司三年战略目标与2021年经营目标工作坊”
，连个目标的靶子都还没有，不成体统。
对于这个公司倒不算很奇怪，以前的管理一直是“很佛系”
（橘子语）的体统，只要大家努力做了，实际做到哪儿就算哪儿，即使实际结果与目标数字差得很远，也不大影响员工个人的实际收入。
我提前和橘子、林萌商量过后，还帮着请来两位客人，想请他们帮着把把脉。
因为我曾给这两位客人都做过教练辅导，一句话就都来了，都是专家级的人物，义务搭上整整两天，也真给面子了。
工作午餐只一小时，言笑晏晏间，我见橘子、林萌先后离席，想必是弄目标数字去啦。
我竟冒出孩童般的促狭快意。
促狭快意不是重点，重点是对照：以前（很久以前），若在工作中遇到任何失控、意外的情况，我必即刻冲上去，直至局势完全回到掌控，否则不眠不休、不吃饭（只有咖啡是不能断的），那真是“乌云滚滚黑漫漫”
（单弦岔曲里的水词，此处“黑”
读“赫”
音），周围的人也无一可以幸免偷安。
像这次，预先提醒了多次，工作坊的名称也昭然提醒着，居然就是没拿出个“目标”
来，搁以前，我当场不留情面地敲打是免不了的。
而现在，不着急，轻轻点一下，他们也能受到足够的强烈刺激：“没有目标的经营管理都是×××。”
估计会因刺激深刻而记忆深刻，乃至就此形成习惯啦。
顺势而为，随心而动，工作更加有趣。
接下来，我一直随着场域的流动而引导着工作坊的自然流程。
第一天下午：
■先狠狠地“拆一拆”
所谓新老业务之间、部门之间的界限，强调：本坊是要审视公司的战略方向和路径，公司资源要根据战略，整体调配到最优状态；没有客户就没有增长，没有增长就没有公司的未来，没有公司，哪儿来什么部门？在此坊中，以市场、客户为先，做的是全公司的规划……强行霸道地敲打规定了此坊内的思维逻辑。
这是有的放矢。
这个公司规模不大，业务分管划分却是界限分明，部门之间的墙垒久已筑起，大家习惯的模式是各安其位，各部门之间有各自的节奏和“文化”
。
部门间缺乏协同，也是可想而知的。
■再带领大家对两位领导在上午阐述的“新机会与传统业务”
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