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进行挑战、拆解，竟拆解出五个不同的商业机会／模式。
过程中，大家也就学到了所谓商业模式的轮廓定义。
■再分组，从各个商业模式的用户倒推，找到每个模式关键节点的具体输出，以及为了做到各个关键输出所必需的能力。
（所谓“关键输出”
，就是如果没有这个输出——无论是产品，还是服务的交付——客户就不会付给你钱。
）
征询了大家的意见，我选了其中一个相对比较复杂而重要的模式，极尽“挑剔”
，仔细审理，用意是来打个样，帮大家理解最基本的业务逻辑与具体的梳理方法。
过程中，大家逐渐理解了重要的概念和定义（比如，不会再将“能力”
与“职位”
相混淆），也基本建立了相同的语言体系（这很重要，否则对着同样的汉字，能有N种不同的解读，很难形成共识）。
然后，再命大家重新梳理其他几个模式。
果然，思路清晰多了。
经此，大家不仅能学到一些认知和一些具体方法，也能开始建立一种新的思维方式和语言体系。
■再分组、再集成：提炼公司的“核心能力”
。
写满了整整三个大白板。
我再逐条挑战，大家起先还挺不服气，我只是心平气和地追问：其他竞争对手很难做到吗？你们自己可以高效率、大规模地复制吗？
结果，只凝聚出三四条，可以称为这个公司的“核心能力”
。
这是大家心服口服的共识。
这一点很重要，先认清楚自己，才能更清楚地判断能做什么，要尝试新的机会和打法时，才能客观地评估能力缺口和投入。
晚上的作业：
■将五个业务模式分别进行测算：投入（包括但不限于：时间成本、能力培养、人员……）与产出。
大家已经领教过我挑战的力度与尖刻，也已经在挑战中速成、学习到了不少，做作业都全情投入，直至凌晨。
这一晚，没几个人能把酒店的床睡热乎了。
第二天上午：
■先呈现各组昨晚的集体作业。
嗯，已经会从核心能力、公司资源等方面，做出些合并同类项的动作了。
对于某些看似的机会，在仔细算账后，能做出“不值得”
的判断。
挺不错哦！
这种能力，是团队一起熬夜练出来的，是可以带回去的能力，比课堂上学到的“知识”
，效力高出N个层级。
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