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总结一下林萌的观点：期望得到橘子的信任和授权，而目前，这两点都差强人意。
轮到橘子，说得既快又多，千般绕，绕指柔，好不容易才从她的一大堆表扬对方与自我批评中摘出要点：“我希望你能早日接掌CEO，但目前还不能交给你。”
（她的原话大概是“目前公司传统业务遇阻，我斟酌再三，必须跳进来与你一起担当……”
，好长一大段）“不是我不信任、不授权，而是已经放手交给你两年，业务却在下滑了。”
她的原话有九曲十八弯的转折，只好略去。
橘子曾描述过自己的风格：直觉好，有洞察力，主意很正，不会轻易动摇，但回避冲突。
这会儿，我真切地看到了。
一位是直言无忌，另一位是婉转阴柔，都已按自己的方式充分表达了，然而，还是各说各话，没有接上榫。
二人同时望向我。
这二位对教练的信任，倒是完全一致的。
我决定，既然被充分信任，那就充分利用这种信任来帮助他们吧，冒点儿险，没问题。
“那我来说说我的观察？”
二位再次默契地同频点头。
接下来，我每说一段，甚至每说一句，都会稍加停顿，用眼睛征求两位的反馈，随时准备迎接疑问、争辩，甚至愤怒。
有点儿意外的是，这二位又一次默契：一声不吭，只凝眸聆听。
所以，以下基本是我的独白：
“我想先讲讲，我从第三方的角度的观察。
“首先，橘子其实已经交给林萌越来越多的责权，经过两三年，林萌也已经习惯了对于公司整体经营管理的‘乾纲独断’；当这几个月橘子决定全身投入并开始过问业务、提出要求时，先是不习惯、不舒服，后来就逐渐解读为不信任了。
“从我的角度看来，橘子无论是作为大股东、董事长、CEO，还是单纯因为她的洞察力、调动资源的能力，都没有得到林萌足够的尊重和信任，甚至，可能，我是说可能哈，林萌已有些‘恃能而骄’的味道了。
“其次，公司业务确实在停滞乃至下滑，两年没有实现经营目标。
而两年的辅导过程中，林萌从来没有提到过对经营目标的焦虑，关切的问题一直集中在内部的协调和效率提高等方面。
由此我判断，林萌的工作重点与橘子的首要关切，是有明显错位的。
如果你们二位的首要目标不能一致，那么深度的信任与默契则无从谈起。”
二人绝对安静，看得出，林萌心绪激**，但没有任何提问、解释、反驳；而橘子的眼光交替瞥向我和林萌，透露着赞同，还有很多担心。
我略略等候，没有谁要发言，便继续缓缓道：
“而橘子，既决定全力投入CEO的角色，就要有CEO的担当和决断，方向要清晰，对公司的经营状况也要清晰把握，在此基础上，才能清晰坚定地提出目标要求。
不能回避细节，更不能回避矛盾。
你一心想要林萌成长，那就要帮助他成长，而高目标、高要求，就是鞭策成长的最佳方式之一。
而你，似乎并没有做到，或者如你所说，恰是一直在有意无意地回避的。
“这次工作坊，你俩和团队都就公司转型升级的机会、方向与路径等，找到了高度的共识，但之后的两周里，感觉你俩基本上还是在‘分工’另干，彼此之间的沟通相当有限，至少是沟通效率很差，更别提深度的信任与默契了。
这令我有些不解。
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