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这种总是要把工作做得更好更快的压力几乎解决了工厂的每一个问题。
一个部门是站立在它的生产效率上的。
生产效率和生产成本是不同的因素。
工长和监工如果为他们部门的费用记一本账的话，他们只是在浪费时间。
有一些费用—比如工资、营业费、材料的价格之类，这是他们无能为力的事，所以他们没必要费脑筋为此担心。
他们能够掌握的是他们部门的生产效率。
一个部门的生产效率是用他们生产的零件数除以从事生产的人数。
每个工长每天都记录他的部门的效率—他总是随身带着这些数字。
监工有一个包括所有这些内容的表格。
如果一个部门有什么地方不对劲的话，产量表格马上就能显示出来。
监工询问工长，工长就得说清楚。
被激发出来的好方法中有相当大的一部分直接来自于这种简单的生产效率的经验方法。
工长用不着是一个成本会计—即使是一个成本会计的话，他也不会是一个更好的工长。
他负责的是他这个部门的机器和工人。
当他们在最好地进行工作时，他就尽到了他的责任。
他的生产效率就是他的指导，对他来说没有理由为附带的事情而分散精力。
这种效率系统简单地迫使一个工长忘掉个人好恶—忘掉除手头工作之外的其他一切事情。
如果他宁愿选择喜欢的人而不是能把活干得最好的人，那他的部门生产记录很快就会把它显示出来。
挑选人才并没什么困难。
他们自己就把自己挑选出来了—虽然人们经常听说缺乏提升机会的事—一般的工人更感兴趣的是一份稳定的工作而不是被提升。
那些为工资而工作的人中，不会有超过百分之五的人，在希望得到更多钱的同时还希望接受随着职位提升而来的更多的责任和工作。
只有大约百分之二十五的人愿意成为助理工长，大多数人接受这个职位是因为它的工资比用机器工作的人的工资要高。
那些更有机械才能的人希望能进制造工具的部门，他们在那里得到的工资要远比一般生产部门的工资高。
他们并不想承担更高职位的责任。
但绝大多数人都希望待着不动，他们需要被领导。
他们想要一切都为他们做好了，他们不承担什么责任。
因此，不管有多少人，困难的不是发现要提升的人，而是谁愿意被提升。
普遍为人接受的理论认为：所有的人都为被提升而焦虑。
很多计划都是缘此而制定的。
我只能说我们发现的事实并非如此。
我们雇用的美国人确实想要提升，但他们并不总是想到提升到顶头。
外国人，一般来说，作为助理工人就已经满足了。
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