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唯一需要立即支付的是纯属自愿支付给我们的工人的700万美元的奖金。
并没有规定非得支付不可，但我们想在1月1日发放。
我们用手中的现金支付了这笔钱。
在全国我们有35个分厂。
这些全都是组装工厂，但它们中的22个厂也同时生产零件。
这些企业停止生产零件了，但在继续组装汽车。
在停工的时候我们实际上在底特律没有汽车了。
我们把所有的零件都运走了。
在1月份，底特律的销售商实际上得到远在芝加哥和哥伦比亚的工厂取车以满足本地的需求。
各分厂根据每个销售商一年的定额，给他运去足够一个月销售的汽车。
销售商们为销售而努力地工作。
在1月下旬，我们召来了大约一万的骨干人员，大多数是工长、低级工长、助理工长，我们开始在高地公园的工厂生产。
我们收回我们在外国的钱并卖掉我们的副产品。
然后我们准备全部开工了。
我们是逐渐进行的—在能获取利润的基础上。
清理使那些抬高价格、吸蚀利润的浪费去掉了。
我们卖掉了无用的东西。
此前每辆车我们每天雇用15个工人，后来每辆车我们每天雇用9个人。
这并不意味着15个人中有6个人失去了工作，他们只是不再是非生产性的了。
我们能这样减低人数是由于贯彻了一条规定：任何东西、任何人必须有助于生产，否则就排除。
我们把办公室的人员大量削减，给办公室的工人在车间提供了较好的工作。
他们大多数人都接受了工作。
我们废除了所有不能直接有助于汽车生产的规定和统计形式。
我们收集过成吨的统计数字，因为它们有趣。
但统计学家并不能制造汽车—所以他们走了。
我们去掉了百分之六十的电话分机。
任何组织中只有相对来说很少的几个人才需要电话。
以前我们每5个人便有一个工长，现在我们每12个人安排一个工长，其他的工长去机器边工作。
我们把每辆车的间接费用从146美元削减到93美元。
当你认识到对日产量超过4000辆车的工厂这意味着什么时，你便会知道，不依靠资金，不靠降低工资，只是靠消除浪费，就可能达到一个“不可能”
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