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当我和维珍汽车公司的主管坐上火车时，才慢慢意识到整个事件有多恐怖。
我们对面坐着一位金融业的女士，正狂乱地打电话给伦敦和纽约的朋友，想尽量弄清真相。
她开始把她知道的事情逐一告诉我们：从事金融服务的坎托·菲茨杰拉德公司已经全毁了，有几家法国和美国银行可能也伤亡惨重。
她显然忧心忡忡，我想方设法帮她。
我还没有看到任何现场的照片，但是，从她的眼泪中，我能够想象事情有多可怕。
就在那天早上，我好好考虑了一下我们的生意发展状况。
在发生“9·11”
事件之前，维珍大西洋公司一直继续着它非凡的成功故事。
2000年3月，新加坡航空公司成为我们的合作伙伴，付出创纪录的6亿英镑，购买了我们49%的股份。
2001年，在飞越北大西洋的航空公司中，只有我们仍在盈利。
我们感觉那年的生意非常好，当其他人因为成本失控、服务不好和机群老化而苦苦挣扎时，我却对这个行业信心十足，甚至还在澳大利亚建立了一家新航空公司，继续扩大发展。
到发生双子塔悲剧的头一天，新公司差不多才刚刚成立一年。
这家公司叫“维珍蓝航空公司”
，以西南航空公司的低成本模式为基础建立。
尽管澳元疲软，燃料价格很高，但公司仍然生意兴隆，它降低了票价，乘坐其航班的人数增加了一倍。
这并不是我们前几年唯一的新投资。
20世纪90年代后期，我们做了大量工作，对维珍及其品牌进行合理化改革。
到9月11日，我们已经以“品牌化风险投资”
理念为基础，制定了一个明确的策略。
维珍并非由众多子公司构成的联合大企业，而是一个多样化的投资者。
因此，我们会精心选择一些商业领域，试图为那些对消费者有利的行业带去更多竞争。
然后，我们就去寻找合适的合伙人和经理人，发展这些业务，最终目标是让它们自力更生，就像维珍唱片公司和维珍电台那样。
不过，我们也把注意力转向了其他领域，看能否让它们有所改变。
一年当中，我差不多有250天穿梭来往于世界各地，努力让维珍成为全世界最受尊敬的品牌——不必最大，但一定是最好的。
我们还在英国国内和国际上建立了一支优秀的管理团队，他们可以充当我们的“耳目”
，密切关注各行各业的发展。
因此，在过去的两年中，新的投资发展迅猛。
维珍健身俱乐部已成为全球第三大连锁健身俱乐部。
截至9月11日，我们的网上火车票预售平台.thetrainline.已经拥有500万顾客。
维珍移动公司是欧洲增长速度最快的移动电话企业，在那个不祥的日子，它正要与斯普林特公司做一桩交易，向美国公众出售我们实用的手机。
作为扩张维珍移动公司的部分举措，我们最终还是把“我们的价格”
品牌扔进了历史的垃圾桶。
自从1998年从W.H.史密斯公司收购这项业务以来，我们就决定把它当作维珍的公司，重新确立其品牌，让它跟我们那些成功的连锁大卖场平起平坐。
截至2002年年初，它和维珍位于主要街道的其他店铺一起，为维珍移动公司争取了近200万顾客，现在已有超过500万的顾客。
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