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（4）课题的组织保障。
由局董事长亲自挂帅，明确局总经济师和合约法务部、工程管理部负责，各公司总经济师具体保障。
局合约法务部和工程部指定一名副经理以上负责课题计划实施。
2.策划的两个基本原则
（1）确保组织保障有效。
课题的组织架构一般情况不予以变动。
其确定的保障岗位可能具体人员会改变，但其岗位职责中将始终有“创新成本管理”
课题研究的责任。
具体是局总部部门组织牵头把关、总结形成最终成果；二级公司总经济师负责具体上传下达有关要求，提交过程分析总结报告；项目实践课题理论，反馈分析数据。
（2）确保持续改进、不断提高。
确定每年的“商务合约培训班暨总经济师会”
期间应对课题阶段性研究或应用效果与问题进行专题会议内容研究，以保证成果能持续改进，不断提高。
同时，在过程中要聘请总公司和外部专家进行指导改进。
（二）创新特点
1.开创性地清晰划分三个效益，落实了法人管项目的要求
一直以来，绝大多数建筑施工企业对项目的“经营效益”
、“管理效益”
和“结算效益”
是不进行划分的，至少是没有明确划分的。
即使项目管理水平较高的企业，在确定项目预期经营效益和项目责任成本时，也还需要经过大量的讨论。
常会因为效益划分不清晰而使项目创效责任、奖罚激励难以落实。
“项目成本管理方圆图”
开创性地清晰地划分出了三个效益的作用，类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。
正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。
各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。
否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”
的项目管理困境中。
2.创新成本管理模式，健全了全过程成本管理体系
如前所述，“项目成本管理方圆图”
突出了项目成本管理以成本管理为基石、为主线的思想。
用“两线三框”
的几何元素展现了项目从投标成本测算，到责任成本确定、目标成本编制、实际成本统计分析、过程成本考核，到结算完成，进行竣工成本分析并建立成本数据库支撑后来项目投标成本测算，这样一个管理交圈的全过程成本管理体系。
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