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如不明确目的，计算物流成本也没有什么用处，应根据明确的目的来找出最适合该目的的物流成本计算方式。
对于物流成本的计算基准，有两个层次的考虑。
首先，从国家物流主管部门和行业协会的角度来说，应进行物流成本构成内容的分析，制定相应的国家参考标准，这对于宏观物流成本的统计核算以及各企业进行物流成本的核算与管理都有重要的参考意义。
其次，每个企业自身在物流成本管理与控制的过程中，应结合自身物流成本核算和管理的目的，确定相应的物流成本构成内容，不要千篇一律，因为每个企业都有自身的特点，管理要求与管理方式都会有所不同。
2.企业往往会简单地认为物流成本下降就会带来效益
过去，企业领导一味要求降低成本，认为物流是一种没有效益的活动，这种观点是有问题的。
不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效地利用，也就是将物流成本看作是一种生产要素，应当利用物流成本资源促进销售、争取客户。
为确保收益，必要时可以考虑加大物流成本，争取销售目标的实现。
3.应从保证物流服务水平的需要考虑物流成本
不从保证一定服务水平所需要的物流成本出发考虑问题，而只是一味强调降低成本是毫无意义的。
应该保证一定的物流服务水平，在此前提下再考虑如何降低成本。
4.各类物流活动的成本之间也存在背反关系
在维持当前物流服务水平不变的情况下，一种物流成本的削减往往伴随着另一种物流成本的增加。
企业的物流成本管理必须站在全局的角度系统全面地进行。
5.物流成本受销售部门和生产部门控制
一般情况下，能够完全控制物流成本的物流部门很少，通常情况下，一个企业的物流成本往往受销售部门和生产部门控制。
例如，在客户对货物配送的时间要求变得严格的同时，企业的运输费用必然大幅度增加，因为通常情况下，紧急运输配送伴随着更多的过路费、更低的装载率、更高的空驶率、更多的司机和仓库管理人员的加班费；生产部门产量的变动也影响着企业库存成本的变动，如库存产品占用资金的利息、产品维护费用等；其他如采购费用、信息传递费用等，也不是物流管理部门能够完全控制的。
因此，单纯由物流管理部门进行物流成本的管理和控制是不现实的。
也就是说，物流成本之中包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。
物流部门无法管理的这种成本也大多由物流部门负责。
应该尽量将物流成本与销售费用、管理费用以及生产成本区分开来。
6.为降低物流成本，可成立物流成本管理委员会
在日本，这种物流成本管理委员会在企业中非常普遍。
但是，多数企业的物流成本委员会清一色地由物流部门成员组成。
这种组成使降低成本受到限制。
因为物流大多是在生产和销售过程中产生的，委员会应当有销售和生产部门的成员参加，以便通盘考虑生产和销售方面的因素。
7.当物流预算出现差错时，能够指明责任的归属
物流预算是在生产计划和销售计划的基础上做出的，生产、销售出了问题，一般会直接使物流的预算和实际出现差异。
当预算出现差错时，应当能够指明是物流的责任，还是生产或销售的责任。
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