天才一秒记住【畅想小说网】地址：http://www.cxtra.net
技术，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角形自主经营网络；并建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一运营体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，双赢体现在员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
主要变革措施如下。
理念是行为的先导，正确的行为需要正确的理念作为基础。
海尔认为，在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。
用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”
向“卖服务”
转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
张瑞敏很认同德鲁克的话：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”
为此，海尔追求搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一双赢管理。
基于这一思考，海尔在战略、组织、核算、流程和文化等方面提出了具体的变革思路。
在战略层面，海尔认为，要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使海尔真正从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，海尔决心从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角形网状有机组织架构，将企业原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，海尔大胆改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即：战略损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，海尔重视充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在文化上，海尔致力于建立开放、公平的人单合一双赢文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。
2.建立以自主经营体为基本创新单元的倒三角形组织体系海尔进行变革的核心内容之一就是，打造倒三角形的组织结构。
这种结构的转变是为了实现两个“零”
的目标：员工内部协同的零距离，以及组织与外部用户的零距离。
为此，海尔建立了自主经营体架构，把8万多名员工变成了2233多个自主经营体。
自主经营体改变了海尔原来学习日本企业所建立的事业部制，打破了传统的层级结构，全员都面向市场。
比如营销，原来有负责全国、各个省和各个县的层级，现在就只有一层，就是自主经营体；在城市，一个社区就是一个经营体；在农村，一个县就是一个经营体；原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台；一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。
确定自主经营体的内涵、特征和类别。
自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。
所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。
自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。
自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。
自主经营体实现“自主”
，最主要是赋予“三权”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！