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：用人权、分配权和决策权。
经营体长可以选成员，成员也可以选经营体长。
自主经营体成员可以一起决定罢免经营体长和成员的去留。
自主经营体有权根据用户需求的变化采取有效决策。
经营体能不能拿到薪酬，就看最终有没有为用户创造价值，而不是像以前根据职务和等级发放薪酬。
经过前期探索，海尔认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。
端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。
一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。
同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。
自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。
倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。
同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。
自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。
自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成任务。
自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。
海尔的自主经营体分为三级，即一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。
一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。
一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。
根据在创造价值过程中所起的作用不同，一线经营体又可以划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。
市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。
二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。
而三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。
根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角经营组织体系，从上至下依次为一级、二级和三级。
三类经营体之间依靠“包销契约”
的方式实现价值协同；三级经营体之间依靠“服务契约”
的方式实现资源协调。
第二个阶段是做透样板。
所谓做透，就是纵横连线打通。
纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。
二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。
横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。
通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同的指导。
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