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以顾客主导，企业的研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客，从而形成全新的客户经济形态已经变得越来越明显。
海尔作为国内家电行业的龙头企业，一直以来都依靠创新推动发展，尤其是21世纪以来，海尔开始围绕整个行业的全流程价值链进行思索和探讨，着眼于提升购买方获得的价值即用户价值，最大程度发挥每个员工的能力，降低企业内部成本和供应商的机会成本，从而扩大整个行业的价值空间。
到了2008年，海尔开始打造新的生产运作模式，即：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动?一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率，降低成本，培育企业竞争优势。
4.新生代员工
随着中国劳动力人口逐渐进入“80后”
“90后”
时代，海尔“80后”
“90后”
员工比例逐渐增多。
特别是近三年，“80后”
“90后”
的员工数占比已经达到海尔全体员工总数的23以上，这些“80后”
“90后”
员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。
全面激励理论认为对员工的激励主要有三种来源：除了传统的薪酬和福利两大激励要素之外，工作体验和工作成就是第三大激励来源。
据此，海尔认为，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质及精神激励的最大化。
只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。
5.大企业病
随着企业规模的不断扩大，官僚化的流程和结构会不断侵蚀企业的效率。
海尔集团亦不能幸免。
随着海尔经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”
的表现越来越明显，特别是海尔在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团队主义等不良现象。
例如，一份设备合同要完成审批需要十几个人签字；几千元的市场费用审批长达一个月之久等。
五、管理模式详解：如何变革
任何管理变革都面临着企业内部固有流程、结构和观念的挑战。
海尔自提出“人单合一”
模式之后，不断进行探索和创新实践，逐步明确和优化以自主经营体为基础的“人单合一双赢”
的管理理念、方法和体系。
海尔的人单合一双赢管理中的“人”
指的是员工，“单”
指的不是狭隘的订单，而是指市场用户需求。
人单合一双赢管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托海尔的“私有云平台”
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