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做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。
做透样板最终体现的是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。
第三个阶段是复制样板。
将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。
通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体在组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不断优化提升。
以竞争方式建立和淘汰自主经营体。
海尔自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。
由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”
。
员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”
抢入经营体（“三预”
是指预算、预案与预酬，即拿出“如何做、如何防范风险及需要多少资源”
的方案）。
经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。
在由自主经营体组成的倒三角架构的组织中，各经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，每个经营体都有自己的损益表与人单酬表并市场化，当虚拟公司经营不善将会被同级经营体兼并与重组，完全地企业内部市场化运作。
最后，自主经营体的数量和单个经营体内成员的构成并非一成不变，而是根据市场不断地进行调整。
自主经营体的成员确定后，也可以通过“官兵互选”
的方式进行更换，团队长可以选成员，成员也可以选团队长，但无论怎么选，其前提必然是有竞争力的“三预”
做保障。
同时，经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地达成目标而退出，在海尔内部叫作“进、上、出”
的竞争机制。
通过契约建立不同层级、类别自主经营体之间的有效连接。
海尔的三类三级经营体之间是通过契约关系实现相互承诺和资源的提供的。
三级经营体之间是通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务而实现三级的纵向打通，而本质是三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。
三类经营体之间是通过“包销定制”
契约实现连接的，市场经营体与型号经营体之间是“包销”
，销售前就通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量，而型号经营体市场经营体与线体经营体之间是通过“定制”
契约实现连接的，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。
改变传统的金字塔形组织架构，形成倒三角形自主经营体网络。
通过设置三类自主经营体，海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。
倒三角组织结构为人单合一双赢模式提供了基本框架，目的是为了更好地适应市场变化，创造用户价值，引领市场。
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