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为了打响品牌，公司的高管想方设法进行市场需求调研，同时去俄罗斯和美国学习行业的品牌经验。
当公司管理层从美国回来的时候，都深刻地感到未来的市场是品牌的市场，既然要做品牌，不如干脆做国际品牌。
不过纵观当时的中国篮球运动鞋行业，没有市场，更没有品牌，这给公司的发展提供了一个机会，但更多的是面临的挑战。
对于丰登这样一个刚成立的企业，资源有限，经验不足，国内还没有可参考的公司，公司的高管虽然知道努力的方向是创品牌，但具体怎么创却没有人知道。
同时管理层还要面对来自企业内部的分歧，很多人表示不理解，既然不知道怎么做品牌，为什么还要做呢？像以前一样简单地接一些订单、挣点钱不是活得挺好吗？但此时的许景南心意已决。
既然确立了创国际品牌的目标，大多数人都认为“丰登”
这个名字就显得不太合适，需要换一个国际化的名字。
“丰登”
被换成了“登峰”
，这个名字一方面契合了公司是体育用品的性质，另一方面还契合了奥林匹克更高更远更强的体育精神，但这个名字还不够国际化，大家又想到了“登峰”
的英文PEAK，这样，在1991年，“匹克”
品牌就正式诞生了。
就是这一次更名，为匹克以后的发展奠定了一个良好的基础，完成了匹克国际化的第一件重大事件——名称的国际化。
1992年，匹克赞助了八一篮球队，并把匹克运动鞋装备穿到了真正需要篮球运动鞋的球员脚上——无论是球员专用装备还是赞助资金，这对中国企业而言都是首次。
这一次，八一篮球队不负众望，首次实现了全运会冠军。
此后，双方继续保持了良好的合作关系，八一队把冠军保持了十几年。
同时，匹克开始把广告投放到中央电视台。
这样，匹克从这些活动中获益匪浅，从一个无人知晓的牌子一跃成为国内知名品牌，并确立了国内运动鞋行业的领先地位。
1995年，企业的管理层又进行了匹克的第二个国际化——制鞋标准的国际化。
匹克在国内同行中率先通过ISO9002质量管理体系和产品质量双认证，从而在制鞋标准上实现了国际标准，塑造了匹克高标准、高质量的形象。
在1997年，根据相关评估标准，“匹克”
品牌的无形资产被评估为1.999亿元。
三、管理模式详解：内忧外患，销售断臂转型在创业初期，匹克就具有远见性地提出了“国际化战略”
。
在执行国际化过程中，又针对性地走出了“名称国际化”
“制鞋标准国际化”
“品牌国际化”
“资本国际化”
“商标国际化”
五个重要步骤；走出了以“坚定的国际化战略信念”
带动“国际化营销”
“国际化研发”
“国际化市场”
的独特“匹克模式”
。
匹克的国际化战略历经重重艰辛，并不是轻易就能构建的，在执行过程中也有过短期性的一些其他声音，但是国际化战略都被创始人始终不渝地坚持下来。
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