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资深的“优衣库人”
——潘宁是中国人，可就连他都在招收本土人才这方面吃了不少苦头。
我常对我们公司的员工说，如果一家企业真有成长的必然性，就一定能录用到优秀的人才，也能培养出优秀的人才。
以前我们的人才来源只有日本国内。
可是店铺多了，就应该面向全世界招人了。
全世界的优秀人才比日本多得多。
只要为他们准备好大展拳脚的舞台就行。
现在，优衣库计划每年录用1500名新员工，而外国籍员工的比例占到了八成，大约为1200人。
首席执行董事大笘直树称：“其实店铺与人才是现实的问题，总是有办法解决的。
更根本的难题在今后的市场营销与商品政策上，要大量开设分店，就必须提高业务的效率；要提高效率，就需要精准度更高的市场营销与商品政策。”
他口中的“第一阶段”
指的是在商业区开设旗舰店等大型店面，用于展示型销售，通过广域市场营销活动提高优衣库的认知度、人气。
这个阶段，也就是塑造品牌形象的阶段。
而第二阶段就是深挖每个国家的市场，在更贴近生活区的郊外和二三线城市大量开设新店，拉开与竞争对手的差距。
优衣库必须进入这个阶段，才能发挥出它固有的优势。
当然，两个阶段的市场营销策略与商品政策截然不同。
尤其是第二阶段，要根据每个国家的国情作出细微的调整。
比如新加坡的前10家店可以沿用老方法，但要开出30家分店，就不能一直用老一套了。
这需要制定针对新加坡国情与行情的深层次战略。
大笘这样解释：“新的市场营销策略与商品政策的构筑，才是最紧迫的课题。”
优衣库最为重视的关键词就是大笘提到的“提高效率”
。
之前提到的缺货补充型产品销售策略，减少委托工厂的数量，与纤维制造商和外部设计师的通力合作，大量开设分店等，其目的都在于“提高效率”
。
我们可以用优衣库的竞争对手们的海外战略作个对比。
Inditex的子公司ZARA进军了80个国家地区，销售额约为1.5万亿日元；H&M进军了40个国家地区，销售额约为1.4万亿日元，而优衣库只进军了13个国家地区，销售额却有8000亿日元之多，平均下来自然是优衣库的单一国家地区销售额最高，而这就是优衣库的优势所在。
因此大笘直树认为：
像ZARA和H&M那样去很多个国家开店并不是什么难事，可光是那样并无法提高优衣库的效率。
更何况要是无法深层次挖掘一个国家的市场，就没有在那里开店的意义了。
总而言之，优衣库的亚洲事业即将转入深挖市场的阶段，而这定会是最艰难的时期。
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