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但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。
无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
四是表现型。
这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
他们活力十足，总喜欢忙个不停。
他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激。
表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。
他们喜欢随机做事，没有制订计划的习惯，不善于进行时间管理。
他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
对于管理者来说，要针对不同类型的员工采取不同的管理方法。
达成共识，才能共同前进
IBM的创始人沃特森被誉为“企业管理天才”
。
他相信：只要尊重员工并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。
沃特森善于发掘员工的潜力，善于调动员工的创造精神与献身精神，想方设法去刺激员工为公司出谋划策。
为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感与信任感，他广开言路，广泛倾听各种意见。
IBM规定：公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，都可以上告。
他亲自接见告状人，对有理者给予支持。
他鼓励员工们在工作中不怕失误和风险，敢于承担似乎不可能完成的任务。
他本人则一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。
他作为员工相识已久的挚友，同员工们谈得津津有味。
对于一个优秀的管理者来说，有了目标之后，就要与员工分享并逐步达成共识。
柯达公司进入影印机市场后，把重心放在复杂技术与高级设备上，成本居高不下，几乎没有利润，而且库存问题非常严重。
1984年，查克临危受命，担任影印产品事业部总经理。
查克希望加强与员工的沟通，为此，他每周和直属部下开会；每月举行“影印产品论坛”
，和每个部门的代表员工直接沟通；每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情；每个月员工都会收到4到8页的“影印产品通讯”
，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会。
短短6个月以后，公司终于与1500个员工达成共识。
公司状况开始出现转机，库存量减少50％，部门生产率平均提高31倍。
事实证明，只有走近员工，才能了解员工；只有和员工达成共识，才能和员工同心协力，成就一番事业。
有信任，所以有力量
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