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亚德里安·斯莱沃斯基等人提出，企业的能力类型有三种，分别是支持战略的核心能力或差异化能力、支持组织展开行业内竞争的必备能力、维持业务运营的基本能力。
三种能力的投资策略如下：
能力类型能力特征投资策略与商业关键因素相联系的核心能力本公司区别于其他企业的可带来独特优势的3~6项能力，与商业的关键成功因素相关联。
如领先的产品特性、独特高效的销售网络等持续性投资，尽量做到业内领先维持企业价值链生产所必备的业务能力维持行业经营和展开竞争所需要的能力，通常指价值链的核心环节的能力，不能形成差异化优势，但是企业提供商业价值所必需。
如产品的生产、包装、储存等维持运营，做到行业内次优提供基本设施的基本能力为企业核心价值链经营必需的基础设施运营、服务支持等。
如法律服务、房屋、基础设施能够提供业务需要的基本条件即可
能够表明对关键经营活动的优先性排序对商业模式成功和赢利水平有较大影响的案例是咨询行业。
不同的咨询公司经营者对咨询行业关键商业活动的认知有很大差异，导致成本投入策略和结构的不同。
有的经营者的重视咨询交付和市场传播，轻销售；有的经营者重视市场传播和销售，轻咨询交付。
两种不同的商业模式带来规模和盈利的差异极大。
咨询公司由于对关键活动的优先性识别的差异，对于咨询交付、市场推广和销售工作，会有两种典型的成本结构：一种是交付、市场、销售按7∶2∶1比例投放的成本结构类型；一种是交付、市场、销售按5∶2∶3比例投放的成本结构类型。
一般情况下采取第一种成本结构的咨询企业，通常经营规模不大，市场知名度较小，盈利水平和客户满意度高；而采取第二种成本结构的咨询企业，规模较大，市场知名度较高，盈利水平和客户满意度低。
咨询公司作为最传统的行业，不同经营者在最佳成本结构组合方面尚有如此之大的选择空间，那么在其他的业务领域，什么才是与商业模式相适应的最佳成本结构呢？
企业识别核心能力、必备能力和基本能力后，企业成本需要在三种能力中重新配置，必须避免两种倾向。
避免平均分配成本
经过大量调查，这是相当数量的企业的成本分配方式，这种分配的本质是维持性经营，企业将成为市场的“平庸参与者”
。
这种成本分配方式可能回避了内部资源的争夺，表面上看是一种保险的投资策略，从长期看却是最危险的投资策略。
组织必须按核心能力、必备能力和基本能力的结构，实现有区别的成本分配。
通俗地说就是“该花钱的地方要狠花，该省钱的地方要狠省，不能平均撒胡椒面”
。
即使在企业需要控制成本的时候，也不能平行、等比例地消减成本，而必须做到有增有减，尽量维持对核心竞争力的投资。
警惕重硬轻软
大部分企业愿意做实物型投资，如采购设备、厂房，不愿意进行软体性投资，如培养人才和开发技术，因为购买设备放在那实实在在，让人觉得心里踏实，没有投资风险和决策压力；花钱做科技研发、咨询或者开展人才培养项目，短期效果可能看不到，总担心投入都浪费了，这是非常危险的现象。
1998年，当时还处于业务飞速增长阶段的华为，罕见地拍出20亿元人民币的天价咨询费用（相当于华为公司一年的利润），邀请IBM前来实施包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等在内的8个管理变革项目。
任正非的目的是把华为由一个“作坊式管理”
的公司，变成“世界一流”
公司。
尽管咨询项目推进过程中遇到不少挑战，一些内部员工也发出了诸如“IBM的管理流程不符合国情和华为的实际情况”
等牢骚，但华为公司坚定不移，在为期5年的一期项目结束后，继续推进价值20亿元人民币的二期项目。
在这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的咨询项目结束的2008年，华为成为与诺基亚、西门子和爱立信四足鼎立的IT巨头之一。
因此，敢于并擅长在人才、科技、管理改进等软实力上投入成本，构建核心竞争力，才是优秀企业与一般企业的核心差距。
那些卓越的公司，总擅长投资在软实力上，并坚持不懈。
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