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商业设计的整体领先性评估
商业模式设计成功的关键不仅是掌握各个要素的操作要点，更重要的是把握各个要素间的一致性和契合度，从整体上对商业创新的结果进行一致性和效果的评审。
这些评审一般从三个方面进行：一是看这种商业模式是否符合商业的基本规律，二是看商业模式的不同要素是否契合，三是看这种商业模式的总体效果。
商业模式的根本规律审查
亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等人在《商业模式新生代》中提出，本质上存在三种最基本的商业模式，其他都是三种经典模式的组合和扩展。
这三种经典的商业模式分别是：产品型商业模式、基础设施型商业模式、客户管理型商业模式。
三种商业模式的关键成功因素如下：
驱动因素类型产品创新客户关系管理基础设施管理经济驱动因素更早进入市场，获取溢价价格，速度是关键获取客户成本高，范围经济是关键固定成本高，规模经济是关键竞争驱动因素人才竞争进入门槛低针对范围而竞争快速巩固寡头占领针对规模而竞争快速巩固寡头占领文化驱动因素以员工为中心鼓励创新人才高度面向客户客户至上心态关注成本可预测和有效性
这三种基本的商业模式用到经济学的两个重要的概念，分别是规模经济与范围经济。
规模经济，即通过一定的经济规模形成的产业链的完整性、资源配置与再生效率的提高带来的企业边际效益的增加。
产品型和设施型商业模式通过规模而取胜，规模大，成本低，从而赢得竞争。
范围经济，指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。
与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。
客户管理型商业模式就属于范围经济。
由于客户进入成本高，这种商业模式通过多次交易而降低每次的交易成本，提高盈利性。
对于这种类型的生意范围比规模重要，如果只追求规模，而没有范围，必然大而不强，盈利能力极差，传统咨询领域就是典型的范围经济。
商业模式契合性审查
商业模式的不同要素要相互契合，不能产生矛盾和不匹配之处。
小米手机前期的价值主张是优质低价，因此放弃线下店等高成本的渠道通路设计；凡客诚品的价值主张也是优质低价，刚开始的时候使用的全是高成本的方式，如明星代言、高频广告、高酬佣推广等。
前者不同的商业要素之间是一致的，而后者是矛盾的，这决定了后者的商业模式不具有持续性。
例如，所有产品的商业设计必须平衡产品复杂度、收入设计和渠道通路之间的关系。
如从软件行业的业务实践来看，一般来说5万元以下的产品，仅能选择电话销售、网络销售和销售人员自行销售这样的商业设计；复杂产品，面对面多次交流才能实现销售，且需要技术支持的情况下，商品单价一般不应低于20万元，才能形成盈利。
商业模式的总体效果审查
什么样的商业设计更具有领先性或较强的盈利能力呢？根据研究，较好的商业设计往往具有以下一种或多种特点。
客户转换成本：客户的转换成本包括程序性转换成本（指学习、采购、建立、给客户感知等方面的成本），财务性转换成本，关系性转换成本，这三种成本越高，商业模式越优。
如微信、QQ这些社交软件，难以替代的最重要的原因是关系转换成本过高，一旦形成社交网络，人们很难替换；而我们经常使用的各种管理软件系统，通常也难以替换，这是因为管理软件的操作系统学习成本过高、转换成本高。
循环收益：在一个客户上交易的次数越多，商业模式越优，前期的获客成本可以被摊薄，后期的销售成本可以大大降低。
比如汽车，购买了汽车就需要源源不断地购买售后服务和配件，所以汽车厂的裸车可以基本不赚钱而靠附加的销售实现盈利。
收入与支出：先收入后支出成本的模式优于先支出成本后获得收入的模式，先有收入后发生成本意味着商业模式拓展的财务约束基本可以忽略不计。
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